Leve de 9-5 mentaliteit

Herman is de nieuwe loser. Althans, dat is wat zijn leidinggevende hem in nette woorden probeert duidelijk te maken. Vijftien jaar geleden noemde zijn toenmalige leidinggevende Herman nog een 'lichtpunt'. Destijds was hij een 'onmisbare schakel in de organisatie'. Hij was een 'baken van rust', een 'diepzinnige bron van kennis en wijsheid', 'een van de weinige stabiele factoren in een onzekere tijd' en 'een betrouwbare factor waarop deze organisatie leunt'. Toen eindigde het gesprek met de aanbieding van promotie. Nu noemt zijn nieuwe manager Herman 'vastgeroest', 'niet flexibel', 'zich te veel hechten aan oude kennis.' En als klap op de vuurpijl niet communicatief, niet creatief en te weinig innovatief. Deze keer eindigt het gesprek met het adres van een bureau dat gespecialiseerd is in re-integratie.

Auteur Jeroen Busscher geldt al jaren als een van de meest vernieuwende en inspirerende management denkers. Zijn boeken Pimp je afdeling, Turbomanagement en Onbeperkt Houdbaar werden bestsellers.

Wij zingen het op moment de hoogmis van de flexibilisering. In het refrein zitten de termen agile, scrum, lerende organisatie en zwerm. Ik zing de hoogmis zelf luid mee en omdat ik af en toe een aria mag bijdragen is mijn maatschappelijke positie dik in orde. Geen re-integratietraject voor mij. Maar ik voel de noodzaak om hier een ander verhaal te brengen. Het nieuwe lied van de flexibilisering van onze maatschappij klinkt mij te makkelijk, te oordelend, te zelfingenomen.

Wij zitten midden in een maatschappelijke en organisatie omwenteling. Zoveel lijkt mij duidelijk. Oude structuren en machtsverhoudingen staan ter discussie. De medewerker heeft een nieuwe vrijheid bedongen, en terecht. Het tijdperk waarin een kleine groep mensen anderen vertelde hoe ze hun werk moesten doen komt, gelukkig, ten einde. Medewerkers moeten zich meer en meer gaan toeleggen op het creëren van unieke en eenmalige waarde. Daarom werken ze steeds minder in vast omlijnde processen, steeds meer in (eenmalige) projecten.

Elke omwenteling creëert nieuwe boven- en onderlagen. De bovenlaag wordt gevormd door diegenen die het beste met de veranderingen kunnen meegaan. Maar de nieuwe onderlaag wordt te makkelijk geoormerkt, veroordeeld en terzijde geschoven. Enerzijds door een gebrek aan beschaving, anderzijds door een blindheid voor de waarde die deze mensen kunnen toevoegen. Het is tijd voor een pleidooi voor de kracht van de 9-5 mentaliteit. 'Middelmaat' is niet, zoals een belangrijke manager het onlangs omschreef, iets waarvan wij afscheid moeten nemen, middelmaat is een kwalificatie van een groep mensen wiens kwaliteiten te weinig gewaardeerd worden. Altijd is de ander middelmaat, het is een oordeel van diegene die zichzelf geweldig vindt.

Ja, de huidige economie vraagt andere kwaliteiten. Co-creatie, empathie, flexibel samenwerken en een neus voor krachtenvelden. Dat is logisch als je in steeds wisselende teams werkt. De groep mensen met wie wij ons op ons werk moeten verhouden, is gigantisch gegroeid sinds wij niet meer onze vastomlijnde taak uitvoeren op onze vastomlijnde afdeling. Ja, deze veranderende werkwijze geeft een ander type medewerker een podium. De nieuwe helden zijn immer nieuwsgierig, altijd in ontwikkeling en staan open voor elke nieuwe invalshoek of ontwikkeling. Ze kunnen vliegensvlug reageren en oplossingen verzinnen voor de uitdagingen (vroeger 'problemen') van vandaag. Natuurlijk werken we steeds meer en nauwer samen en is werken steeds meer communiceren. Een groot deel van onze dagelijkse bezigheid bestaat immers uit overleggen, afstemmen, organiseren, tekst produceren en WhatsAppen. Deze hyper flexibele medewerker, deze agile held, wordt bewierookt en toegezongen. De hoogmis klinkt alom. Maar we dreigen te vergeten dat een organisatie meer is dan creativiteit, communicatie en empathie.

Kwaliteit vraagt ook zorgvuldigheid, reflectie, betrouwbaarheid en stiptheid. Doorgaans niet de eerste kwaliteiten van de agile medewerker. Belbin leerde ons dat verschillende kwaliteiten in een team aanwezig moeten zijn, in ons enthousiasme van de nieuwe revolutie vergeten wij wel eens hoe belangrijk de competenties zijn van diegenen die in onze ogen in het nieuwe licht niet cool, lees 'agile' zijn.

Ik zie vier argumenten waarom wij geen afscheid moeten nemen van de betrouwbare, conservatieve, minder flexibele medewerker met een 9-5 mentaliteit. Maar hen juist moeten koesteren, waarderen en waar nodig helpen, in plaats van veroordelen en wegsturen.

Begrenzing is gezond

Arbeidsongeschiktheid heeft in de meeste gevallen al niets meer te maken met lichamelijk disfunctioneren. Arbeidsongeschiktheid wordt meer en meer een mentale kwestie. Het stressniveau zoals ervaren door medewerkers, stijgt nog steeds. Burn-out is alom vertegenwoordigd en het aantal mensen dat lijdt aan een angststoornis stijgt en stijgt. Heel logisch in de maatschappij waar het aantal prikkels groeit en het cool is je open te stellen voor alles wat nieuw is. Verandering is en blijft, ook voor de meest flexibele geest, stressvol. Juist de zogenaamde hyper-flexibelen lijden aan ontkenning van hun eigen begrenzingen: ze hebben geen behoefte aan een eigen, vertrouwde werkplek, haten regelmaat en werk en privé lopen geheel door elkaar heen. Werk is immers toch zo leuk?

Een 9-5 mentaliteit betekent dat je grenzen kunnen stellen. Dat er werken is én niet werken. Dat er een tijd is dat je je geest richt op bepaalde zaken maar ook een tijd dat je je geest ontlast en je op andere zaken richt. Niet voor niks verbieden een aantal grote organisaties hun mensen nu al hun e-mails in het weekend te beantwoorden. Een 9-5 mentaliteit betekent niets anders dan dat je je geest goed hebt leren managen. Dat je begrijpt dat je productiviteit slechts enkele uren per dag optimaal is en dat uit staan heel gezond is. Mensen met een 9-5 mentaliteit zouden leermeesters in de huidige organisaties moeten zijn. Het zou de stress, burn-out en angst aanzienlijk verlagen.

Kwaliteit is meer dan vernieuwing

Wij kunnen vernieuwing alleen begrijpen als we genoeg herkenning hebben. Het volledig nieuwe doen wij af als onzin. Ik beweer dat zaken die wij het meest vernieuwend vinden, voor 80 procent uit oude troep bestaan. Is het percentage lager, dan weten wij niet wat we ermee aan moeten. Hoe ontvankelijk voor vernieuwing je ook beweert te zijn. Alleen als iets lijkt op wat we al kennen en er net genoeg van afwijkt, accepteren wij het als nieuw.

Onze verslaving in organisaties aan beweging en vernieuwing kan al snel tot gevolg hebben dat onze klanten ons niet meer kunnen volgen. Klanten vragen wellicht af en toe om vernieuwing, maar nooit om revolutie. Ze komen bij ons omdat ze iets herkennen, omdat ze iets vertrouwds zoeken. Hooguit met een nieuw glanslaagje. De conservatieve mens heeft een goed gevoel bij wat die referentiekaders zijn. Hij kan ons helpen te zien wat de klant wel of niet zal accepteren. Wanneer we te ver voor de muziek uit lopen of bergen willen beklimmen die te hoog voor ons zijn. De behoudende mens kan helpen de voeten op de grond te houden zodat de waarde die we in onze projecten en onze vernieuwingsdrang creëren waardevol blijft voor onze klanten en behapbaar voor onszelf. Dan zullen we wel naar ze moeten luisteren. Hun behoudendheid moeten waarderen. Hun voortdurende kritiek moeten gebruiken in plaats van als conservatief af te wimpelen. Vernieuwers stellen conventie graag ter discussie. Behoudende denkers zijn vaak bijzonder goed in het begrijpen van de conventie.

Waardeer de basis

Zoals muziek een ritme of een akkoordenschema nodig heeft om niet een stel losse tonen te worden, zo hebben organisaties een basis nodig om waarde voor hun klanten te creëren. Die basis kent niet zelden een vorm van regelmaat. Hoe vernieuwend onze producten of diensten ook zijn, ze moeten in een doos gestopt worden, verzonden worden, er moet een rekening verstuurd worden. De toiletten moeten schoon, de koffie moet aangevuld. Misschien niet heel erg cool maar in elk project, in elk experiment, voor elk nieuw idee, onmisbaar. Deze mentaliteit en manier van werken moet aanwezig zijn in alles wat wij doen. Laat degenen die communicatief en creatief sterk zijn maatwerk bedenken en de vernieuwing brengen. Ontsla ze van de taken die voor hen saai zijn en geen uitdaging vormen. Maak ze niet verantwoordelijk voor het terugkerende, het degelijke in dat wat u doet. Het zal verslonzen. Stel 'degelijkheidsofficieren' aan. Verdeel de taken in de organisatie écht en waardeer de stabiliserende factor van de behoudende denker.

Zo garandeert u niet alleen aan uw klanten dat u bij de tijd blijft maar ook dat u ondertussen kwaliteit blijft leveren. Iets wat ze doorgaans zeer waarderen. Geen mens wil voor louter vernieuwing betalen. Vernieuwing is alleen interessant als het gepaard gaat met kwaliteit.

Alleen beschaafde organisaties overleven

Het industriële denken zit nog diep geworteld in de hedendaagse hippe agile leiders. Nog te weinig begrijpen zij dat een organisatie meer verantwoordelijkheden heeft dan zijn klanten gelukkig maken en voor winst zorgen. Hedendaagse organisaties, zeker de grote, zijn onderdeel van de maatschappij. Net als scholen die beseffen dat zij niet slechts aanleren maar ook opvoeden, moeten organisaties beseffen dat zij mede vorm geven aan onze wereld.

Die wereld bestaat ondermeer uit mensen, die mensen werken in onze organisaties. Als onze organisaties veranderen op een wijze die voor een aantal mensen betekent dat ze zichzelf opnieuw moeten uitvinden, zullen wij onze verantwoordelijkheid moeten nemen. Veel meer dan mensen netjes naar buiten geleiden. De verantwoordelijkheid begint al ver daarvoor. Duurzame inzetbaarheid is niet louter een probleem van medewerkers. Niet alleen moet elke organisatie streven naar duurzame inzetbaarheid van zijn eigen medewerkers, ook hebben zij heden ten dage een verantwoordelijkheid medewerkers langdurig in onze maatschappij tot hun recht te laten komen. Niet door hun kwaliteiten af te schrijven of te beschimpen, maar door ze werkelijk te helpen om ze te exploreren en te ontwikkelen. Dat is een vorm van beschaving. Een vorm van niet-beschaving is het denken in winnaars en verliezers. Ja, mensen hebben een eigen verantwoordelijkheid, maar mensen hebben ook een verantwoordelijkheid voor de groep. Niet door mensen te betuttelen, te beschermen of weg te stoppen. Maar door ze als heel mens te zien en de kwaliteiten die ze hebben te waarderen.