Lia Belilos (Arcadis): “Toptalent moet je anders gaan binden”

Kort voordat Lia Belilos in april 2014 Global Director HR van Arcadis werd, had het management een nieuwe strategie geformuleerd. Van een pure holding company, bestaande uit een conglomeraat van zelfstandige bedrijven, ging Arcadis zich omvormen tot één organisatie met één koers. Doel: de variëteit aan expertise binnen de advies-, ontwerp-, projectmanagement- en ingenieursorganisatie voor alle klanten wereldwijd beschikbaar maken. Arcadis – 3,4 miljard euro omzet in 2015 – houdt zich bezig met onder meer infrastructuur, water, milieu en gebouwen. De circa 27 duizend medewerkers zijn verdeeld over 39 landen. 

In de werkkamer van Belilos in het hoofdkantoor aan de Amsterdamse Zuidas staat een boek over Arcadis met als titel: “Enkele reis Arcadië”, verwijzend naar het ideale landschap uit de gedichten van Vergilius. ‘Dat boek gaat over onze passie: improving the quality of life, bijdragen aan een betere leefwereld.’ Voor Belilos een belangrijke reden om voor Arcadis te kiezen. Naast een andere belangrijke reden: de prominente rol die HR speelt in de organisatiestrategie. ‘HR bevindt zich in het hart van dit bedrijf. We hebben geen fabrieken, raffinaderijen of boorputten. Mensen zijn onze enige investering.’

 

Tegen deze achtergrond vat zij haar lange-termijntaak samen als “die ene cultuur creëren, die de ingezette strategie kan dragen”. Het staat buiten kijf dat dit een internationale cultuur moet worden, een omgeving waarin Belilos’ internationale ervaring, routine en vaardigheden naadloos passen. Die ervaring deed zij met name op bij Shell. Van de bijna 25 jaar die zij voor de energiemaatschappij werkte, bracht zij tien jaar door in Singapore en China. 

 

Die ene cultuur vraagt ook om een uniform HR-beleid, dat centraal gefaciliteerd wordt: ‘Er zijn veel voordelen te behalen met een gezamenlijk ontwikkeld leiderschapsconcept, talentmanagement, recruitment, learning en development, engagement, enzovoort. Je kunt best practices delen, synergiën realiseren, enzovoort.’ 

‘Dat was min of meer het idee bij het management: we zijn er al. Maar hoe langer ik rondliep in dit bedrijf, hoe meer ik zag dat er nog veel moest gebeuren. Er lag nog een heel traject voor ons.’ 

‘Ieder Arcadis-bedrijf had zijn eigen systeem voor remuneratie aan de top. Een aantal bedrijven had een partnerstructuur. Dat past niet binnen de context van een beursgenoteerd bedrijf. Een aantal bedrijven had geen functiegebouw. Er waren geen eenduidige ideeën over leiderschap. Feitelijk waren er voor alle aspecten van HR-systemen nodig, die we nu aan het ontwikkelen zijn.’

‘Dat klopt. Mijn team heb ik uitgebreid van vijf naar tien leden. Daarmee zijn we in staat om zowel te rapporteren als de regie te kunnen voeren. In de oude situatie was er een holding company waaraan de directeuren van de lokale bedrijven rapporteerden en waarin ieder bedrijf verder deed waar het goed in was. Nu hebben we de wereld verdeeld in regio’s met regiodirecteuren, die elk aan een lid van de raad van bestuur rapporteren. De regionale HR-directeuren rapporteren functioneel aan mij. Mijn verantwoordelijkheid is sturing geven aan alles wat we in HR global gezamenlijk of hetzelfde willen gaan doen.’

‘Zij werken in nauw overleg met de regionale HR-managers aan global programma’s. We werken als een omgekeerde piramide. In de onderste punt daarvan zit het globale HR-team, dat naar boven toe waar dat nodig is ondersteuning geeft. Wij ontwikkelen de basis, de filosofie, het framework, waar de lokale en regionale organisaties zelf verder invulling aan kunnen geven. Rondom specifieke HR-thema’s hebben we “global communities of practice” opgezet. Bijvoorbeeld voor leren en ontwikkelen, compensation en benefits, talentmanagement, recruitment, leiderschap en engagement. Deze communities hebben onder meer de taak de best practices te inventariseren en in de organisatie te delen. Daarnaast geven zij gezamenlijk vorm aan ons globale HR beleid op hun expertisegebied.’ 

‘Voor ik begon waren de vier strategische waarden al gedefinieerd. De eerste is “integrity”. Voor mij een heel belangrijke waarde om in dit bedrijf te kunnen werken. De tweede is “client focus”: kijken naar de behoeften van de klant, in plaats van te zeggen: dit is wat we te bieden hebben. Dat is nog niet overal in de organisatie even sterk ontwikkeld, maar we zijn ervan overtuigd dat we ons hierin sterk kunnen onderscheiden. Daar zijn we momenteel hard mee aan de slag. De andere twee belangrijke waarden zijn “collaboration” en “sustainability”.’

‘Die waarden zijn onder meer bepalend geweest voor de 7 leiderschapscompetenties die we hanteren. Bijvoorbeeld: een inspirerende leider zijn, het realiseren van de capaciteiten van de medewerkers, de beste willen zijn. In gesprekken met kandidaten toets ik daar op. Dat doen we ook bij het assessment van leiders. In die zin werken ze al door in de dagelijkse processen. Maar we zitten nog midden in het implementatieproces.’

‘Bijvoorbeeld door het opstarten van een global academy. Eén value-propositie kunnen aanbieden, betekent dat ons programma-management en de daarvoor benodigde competenties overal in de organisatie van hetzelfde niveau moeten zijn. Dat betekent dat je lokaal mensen met specifieke capaciteiten aantrekt, en dat je expertise van de ene kant van de organisatie naar de andere kant brengt. In Nederland zijn we bijvoorbeeld toonaangevend in watermanagement. Onze US-onderdelen zijn sterk in milieu-expertise. Door training en opleiding willen we die onderscheidende expertise elders in de organisatie op hetzelfde niveau brengen. Zo faciliteert HR een kruisbestuiving. Die mobility van mensen is op zich zelf ook weer een HR-vraagstuk.’

‘We spreken zelf liever over performance excellence. We analyseren hoe we werken zodat we de beste methoden van elkaar kunnen overnemen. Ik begrijp wel dat de pers dat eerder kostenbesparing noemt, maar het hoofddoel gaat veel verder, namelijk performance excellence bereiken. En ja, dat is ook werken tegen de laagste kosten. Ook maken wij gebruik van talenten in onze Global Excellence Centra, met name in Manilla en Bangalore.’  

 

‘Met het global-regional HR-team heb ik elke drie weken overleg om daarin gezamenlijk keuzes te maken. Soms leiden afzonderlijke regionale praktijken tot een beter resultaat. Van andere methoden zien mensen al gauw dat we ze beter uniform kunnen aanpakken.’

‘Dat is niet eenvoudig vanwege de verschillen tussen de bedrijfsonderdelen in de organisatie. En die zullen er altijd zijn. Omdat we verschillende activiteiten en bedrijven hebben, moet je misschien niet alles willen standaardiseren, maar moet je vooral streven naar zoveel mogelijk harmonisatie. Dat betekent goede kaders aangeven die ruimte bieden voor individuele invulling. Het formuleren van die kaders, is soms een worsteling.’

‘Er waren heel verschillende opvattingen over talent. Zo kreeg ik een lijst met high-potentials, die niet was gebaseerd op één definitie. Er stonden bijvoorbeeld medewerkers op van achterin de 50, omdat zij altijd goed gepresteerd hadden. Andere medewerkers stonden er op vanwege hun capaciteiten. Maar je moet high-potentials ook beoordelen op hun ambitie, hun bereidheid tot opofferingen en het vermogen om anderen mee te krijgen in hun ambities. Dan ontstaat er een ander beeld van wat de high-potentials in de organisatie zijn.’

‘Alle 27 duizend medewerkers zijn hoog opgeleide vakmensen. Vrijwel iedereen is universitair geschoold. Wat dat betreft zijn we een powerhouse. Dat gaan we nu eerst goed inventariseren, want we willen er uit halen wat er in zit. Daarvoor zijn we aan het bouwen, definiëren we job-family’s, bijbehorende carrièrepaden en trainingsprogramma’s. Bovendien hoeft niet iedereen een hipo te zijn. Maar die hebben we wel nodig, bijvoorbeeld voor posities als top-projectmanager en global programma-manager. Global programma-manager is een zware functie, met verantwoordelijkheden die vergelijkbaar zijn met die van een CEO-rol. 

‘Er is altijd wat om aan te pakken. Iets dat je twee jaar geleden hebt ontwikkeld kan vandaag aan aanpassing toe zijn. Verder is dat sterk afhankelijk van hoe de markt zich ontwikkelt. Als er veranderingen zijn, zullen we daar op moeten reageren. En in vergelijking tot tien jaar geleden ervaren we meer veranderingen. Deels komt dat doordat er meer connectivity en transparantie is.’

‘Neem recruitment. Als je vroeger een vacature had, keek je alleen in de regio voor geschikte kandidaten. Als je tegenwoordig een vacature post op LinkedIn, kun je reacties verwachten van over de hele wereld. Door die toegenomen connectivity vervagen grenzen.’

‘Ja, het betekent dat we de flexibiliteit van talent als een gegeven moeten leren zien. We kunnen goede mensen wel zolang mogelijk aan ons willen binden, maar zo zit de wereld steeds minder in elkaar. Je kunt enorm investeren in aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden. Maar als samenwerken steeds vaker tijdelijk is, kun je misschien beter zorgen dat je een goede band onderhoudt. Als je bekend staat als een aantrekkelijke werkgever, komen talentvolle mensen graag weer terug. Ik denk dat we daar naar toe gaan.’

‘In het algemeen zie ik bij alle jonge academici die we aannemen dat de mogelijkheid om ervaring op te doen het belangrijkste is. Ze verwachten niet dat ze hun werkzame leven binnen één organisatie door zullen brengen.’

Binnen Arcadis hebben medewerkers veel mogelijkheden. Stimuleren jullie die interne mobiliteit?

‘Onlangs hebben we twee mensen aangetrokken die zich daar actief mee bezig houden. We willen meer gaan faciliteren dat medewerkers die in een ander land willen gaan werken, daarvoor zoveel mogelijk ruimte krijgen. Bij Shell werden mensen door de organisatie overgeplaatst. Wij kiezen ervoor om het initiatief meer bij de medewerkers zelf te laten. Maar interne mobiliteit is zeker nodig om overal voldoende competenties beschikbaar te hebben.’

‘Aan bereidheid en nieuwsgierigheid ontbreekt het niet, zeker niet onder de Nederlanders. Die vind je sowieso over de hele wereld. Verder is er steeds meer mogelijk. Ik heb in Engeland gestudeerd, wat dertig jaar geleden echt heel bijzonder was. Nu is het voor jongeren een onderdeel van het curriculum. Maar volledig naar een ander land verhuizen, doen mensen toch minder snel. In dat opzicht zijn we een aantrekkelijk bedrijf. We werken in projecten. Dus gaan medewerkers meestal voor enkele maanden of soms jaren naar het buitenland. Daarnaast creëren we overal ter wereld vergelijkbare faciliteiten, wat de drempel verlaagt. En dat zal in de toekomst nog beter worden.’

‘Dan ligt het vaak wat gecompliceerder, zeker voor Nederlanders. Dat komt weer doordat het onderwijs hier zo goed geregeld is. Dus kost het ons bij Nederlanders met een gezin juist meer moeite. Vroeger compenseerden we expats fors, maar wereldwijd zie je dat bedrijven die praktijk versoberen. Maar los van de kosten kun je je afvragen of die aanpak werkt. Wanneer iemand privé niet gelukkig is in een ander land, wordt hij ook niet succesvol in zijn werk. Daarom is lokaal investeren in expertise en competenties zo belangrijk.’

Wat zie je op basis van je internationale ervaring als de rode draad in HR, ongeacht de cultuur van een land?

‘Daar ben ik misschien heel simpel in. Voor mij is HR in de kern: attract, retain and develop the right people. Met een duidelijke strategie en de juiste cultuur weet je wie dat zijn. En als je die kunt aantrekken voor de doelen die je hebt, kun je ongeacht het land waar je zit, die enkele reis Arcadië maken.’