Dit is de lijm voor topprestaties

'Grit’ is een combinatie van passie, een duidelijke richting en doorzettingsvermogen. In het bereiken van zakelijk succes is grit belangrijker dan natuurlijk talent.

Dat stelt Angela Duckworth, de auteur van Grit: The Power of Passion and Perseverance in een overtuigend betoog. Hoe verklaart ze dit precies?

Ze begon haar zoektocht naar de psychologische geheimen van succes bij de vermaarde militaire academie West Point waar jaarlijks 1.200 kadetten beginnen aan een gruwelijk intensief trainingsprogramma, genaamd ‘Beast Barracks’. Wat bepaalt of een kadet wel of niet de eindstreep haalt? Duckworth ontwierp een survey om dit te onderzoeken.

Traditioneel keek het leger naar zaken als intelligentie, fysieke gesteldheid en leiderschapspotentieel. Maar Duckworth’s ‘Grit Scale’ bleek een veel betrouwbaardere voorspeller te zijn van wie er zouden blijven en afhaken. De volgende arena was sales. Ook hier voorspelde grit duurzaam succes beter dan de persoonlijkheidskenmerken extraversie, plichtsgetrouwheid en emotionele stabiliteit.

Obsessie voor talent

Duckworth begon haar carrière bij het prestigieuze McKinsey, een consultancyfirma die erop gericht is de allerslimsten uit de arbeidsmarkt te filteren met uitdagende opdrachten en een topsalaris. De veronderstelling is dat de allerslimsten in staat zijn om tot de beste oplossingen te komen voor klanten. En daar betalen klanten van McKinsey dan ook flink voor. Maar is dit ook echt zo?

McKinsey is niet uniek in haar obsessie voor talent. De meeste bedrijven hebben een grote focus op het aantrekken van de beste natural talents die er te vinden zijn. Dat dit niet altijd de meest succesvolle techniek is bewijst het in 2003 omgevallen Enron. Hier leidde een overvloed aan slimste jongetjes van de klas (ja, vooral jongens) tot een narcistische cultuur van opscheppers. Duckworth realiseerde zich dat talent en excellentie niet hetzelfde zijn en dat inspanning en passie misschien wel belangrijker zijn voor het realiseren van topprestaties.

Vooroordeel over talent

Een van de eerste dingen die ze tijdens haar onderzoek ontdekte, is dat mensen een vooroordeel hebben over natuurlijk talent. Ondernemers die in een survey stelden hard werk en inzet hoger te waarderen dan intelligentie, kozen vervolgens toch steeds de kandidaat met de meeste natuurlijke aanleg.

Het is jammer dat we deze bias hebben, constateert Duckworth. De kloof tussen potentieel en prestatie is bij de meesten van ons nog heel groot; er valt nog zo veel te halen uit mensen die misschien minder uit tests komen, maar wel heel gritty zijn. Dit gaat rechtstreeks in tegen McKinsey, die executives adviseren zich bijna uitsluitend te richten op hun top 5 procent.

Van talent naar topprestatie

Uitstekende resultaten volgen uit een complex geheel van ingeslepen gewoonten. Bijvoorbeeld: een Olympisch zwemmer die een gouden medaille wint, heeft een hele geschiedenis van talloze uren oefening, coaching en wedstrijden achter zich. Maar wij zien alleen dat ene moment. Natuurlijk kan niet iedereen een Michael Phelps worden, maar het instapmoment ligt waarschijnlijk veel lager dan we denken.

Talenten krijgen vaak een label als ‘natuurtalent’. Filosoof Nietzsche dacht hierover na en stelde dat wanneer we aan talent iets magisch toekennen, we onszelf niet langs dezelfde meetlat als deze high performers hoeven te leggen. En dus filteren we de inspanning eruit die iemand voor een topprestatie heeft geleverd. Terwijl het juist die inspanning is die dubbel telt. Na ruim tien jaar onderzoek is dit de formule die Duckworth ontwikkelde om van talent naar prestatie te komen:

Talent X Inspanning = Vaardigheid

Vaardigheid X Inspanning = Prestatie

In deze formule staat talent voor hoe snel je vaardigheden kunt verbeteren als je ergens moeite voor doet. Presteren gebeurt wanneer je dat talent omzet in de ontwikkeling van vaardigheden en die gebruikt om consequent naar een hoger doel toe te werken. En dat vergt doorzettingsvermogen. De 10.000 uur regel – de tijd die je nodig hebt om meesterschap te bereiken in een vak – is een bekend gegeven. Jobhoppers die steeds nieuwe opdrachten aangaan die weer andere vaardigheden vergen, bereiken nooit die 10.000 uur en zijn dan ook niet gritty.

Het hoogste IQ

De Amerikaanse psycholoog Catharine Cox Miles publiceerde in 1926 het eerste wetenschappelijke onderzoek naar de kenmerken van genieën en toppresteerders. Dit baseerde zij op 320 biografieën van mensen die buitengewone prestaties hebben geleverd. Het hoogste IQ werd toegekend aan filosoof John Stuart Mill die Grieks leerde toen hij drie was en op zijn zesde de geschiedenis van Rome schreef.

De onderste in de rangorde hadden een IQ van ‘slechts’ 100-110, net iets boven de gewone bevolking. Hieronder bevonden zich onder andere Nicolaus Copernicus, de uitvinder van moderne astronomie, en Michael Faraday, één van de meest invloedrijke wetenschappers aller tijden. Ontdekker van de zwaartekracht Isaac Newton eindigde met 130 in de middenmoot, het minimale wat een kind tegenwoordig nodig heeft om voor een talentprogramma in aanmerking te komen. Een veel belangrijkere bijdrage aan hun resultaten dan IQ leverden de volgende vier kenmerken:

1. Werken richting een helder omschreven doel (langetermijnvisie);
2. Niet geneigd continu van taak te veranderen, puur voor ‘het nieuwe’;
3. Een sterke wilskracht om af te maken waar men aan begonnen is;
4. Niet opgeven bij obstakels of tegenslag.

De eerste twee kenmerken beschrijven passie en de andere twee doorzettingsvermogen, zie hier: de twee bouwstenen van grit.

Kun je 'grit' aanleren?

In het bouwen aan een succesvolle carrière kan het enorm helpen om één helder omschreven top level-doel na te streven. Voor een HR-executive zou dat kunnen zijn; ‘Ik wil mensen helpen het beste uit zichzelf te halen’. Alle doelen daaronder, hoe belangrijk ook, dienen slechts dit ene doel, en voelen daarom niet als opoffering.
 

'De meeste mensen zeggen dat ze iets gaan doen, maar doen het vervolgens niet'

Kun je leren gritty te zijn? Het is absoluut mogelijk. Het vinden van je ware passie is het eerste wat daarvoor nodig is. Verband tussen passie en prestatie is al lang en breed aangetoond. Het tweede onderdeel is oefening en verlangen om steeds beter te willen worden. Hester Lacey interviewde ruim 200 mega succesvolle mensen voor de Financial Times en die streven ‘beter worden’ allemaal na. Zonder uitzondering.

Overigens gaat het bij oefenen wel om deliberate practice, dat wil zeggen; de taak moet uitdagend zijn en de bestaande skillset overstijgen, anders dan flow waarbij taak en vaardigheid perfect op elkaar zijn afgestemd. Deliberate practice is vermoeiend, flow geeft energie. Een belangrijke vraag voor managers is hoeveel deliberate practice er in het werk van hun werknemers zit. Volgens Duckworth is dit bij de meeste organisaties nul komma nul…

En weer… de purpose!

De derde stap naar grit is purpose. Er zijn twee soorten doelen; individuele doelen en doelen die op anderen gericht zijn. Mensen die hoog scoren op grit, scoren ook veel hoger in deze tweede categorie ‘hogere’ doelstellingen; iets willen betekenen voor anderen en de samenleving. Zij die hun werk als roeping zien, zijn in de meeste organisaties echter om één hand te tellen.

De leiders van Google constateerden dit ook en ze besloten daarom met job crafting aan de slag te gaan. Job crafting is functies op kleine, maar belangrijke manieren aanpassen, zodat de waarden van medewerkers beter matchen met hun taken. Iedere werknemer maakte een lijst waarin ze aangaven wat ze aan hun functie zouden moeten veranderen om deze meer betekenis te geven. Managers constateerden zes weken later dat de medewerkers die hadden deelgenomen gelukkiger en effectiever waren geworden in hun werk.

Noodzakelijk ingredient: hoop

Het laatste element is hoop. Dit heeft te maken met doorzetten na tegenslag, in de hoop dat je het de volgende keer beter doet. Lacey stelde voor haar succesrubriek de zeer geslaagde personen allemaal de vraag; “Wat is de grootste mislukking geweest in je carrière?” Maar de meeste artiesten, acteurs en CEO’s denken helemaal niet in ‘mislukkingen’. Natuurlijk ging er wel eens iets mis, maar daar haalden ze weer waardevolle lessen uit.

Bill Gates had, in de tijd dat hij nog zelf programmeurs inhuurde, in de gaten dat doorzettingsvermogen cruciaal was. Hij liet de aspirant-programmeurs daarom bij wijze van test een lastige en vermoeiende programmeerklus doen. Deze test ging niet om intelligentie of programmeervaardigheden, maar puur om doorzettingsvermogen. Alleen de kandidaten die de klus klaarden, kregen een baan aangeboden.

Een gritty cultuur

Een organisatiecultuur bestaat uit duizenden kleine dingen, maar er zijn vaak overheersende thema’s. Voor American football team de Seattle Seahawks is dat ‘sterk eindigen’. Moeten ze niet sterk beginnen dan? Tuurlijk, maar eindigen is veel moeilijker. Door dit principe te hanteren, excelleren ze continu en met zijn allen.

De leidende principes bij JP Morgan Chase zijn – wellicht onverwacht bij een zakenbank – mensen goed behandelen en je nooit laten tegenhouden door tegenslagen. Ieder bedrijf heeft kernwaarden, maar vaak zijn dit loze woorden die niet worden nageleefd. In een gritty organisatie gebeurt dat wel. En als één medewerker zich grittier gaat gedragen, volgen anderen automatisch. Ook wel bekend als het social multiplier effect.

Samengevat: we moeten ophouden ons blind te staren op talent en ons focussen op passie en doorzettingsvermogen. Op grit dus. Einstein begreep dit ook toen hij zei; “Het is niet dat ik zoveel slimmer ben dan anderen, ik besteed gewoon veel meer tijd aan een probleem.” En een echt genie, zoals Einstein, begrijpt dat inspanning twee keer telt.

Coachen in grit

Hoe coacht u mensen om grittier te worden? Uit neuropsychologisch onderzoek blijkt dat hersenen niet statisch zijn, maar zeer dynamisch. Door te trainen en te leren, ontstaan nieuwe zenuwbanen voor nieuwe skills en gedragingen in de hersenen.

Om hersenen te veranderen, zijn woorden niet genoeg. Alleen positieve ervaringen kunnen dit bewerkstelligen. Ken daarom de comfortzone van uw mensen en laat ze daar iets buiten werken. En laat ze weten dat u hoge verwachtingen van hen heeft. Tijdens de opdracht geeft u ze vertrouwen, ondersteuning en respect. Wees niet verbaasd als dit resulteert in excellente prestaties.