Lilianne Willems, Hoofd HR BDO: “Voorkom dat de business op de HR-stoel gaat zitten”

Wat staat je te wachten als hoofd HR bij een accountantsorganisatie als BDO? Daar krijg je niet alleen te maken met rekenmeesters en controleurs, maar ook met gedreven ondernemers die van zich doen spreken in de financiële en zakelijke dienstverlening.

Dit is de omgeving waar Lilianne Willems bijna twee jaar geleden hoofd HR werd. BDO is qua omzet het vijfde accountantskantoor van Nederland. Haar opdracht: een HR-strategie ontwikkelen en implementeren die de lerende organisatie verder ontwikkelt, gedeeld leiderschap stimuleert en de cultuur in beweging brengt.

“Wat ik pertinent wil is de HR-processen verder digitaliseren, investeren in HR-analytics”

Een uitdaging die Willems wel zag zitten. Dertien jaar had ze bij de Rabobank gewerkt in uiteenlopende HR-functies, ook toen de bankensector in de greep was van de financiële crisis in de jaren tien. Een coöperatieve bank, waar het ondernemerschap de hoeksteen is van de organisatie. Bij het ministerie van Economische Zaken leerde ze daarna resultaten te boeken in een complexe omgeving met sterk uiteenlopende belangen. Deze gevarieerde ervaring komt haar nu goed van pas.

“BDO is een partnerorganisatie ”, zegt Willems. “Er zijn veel regionale initiatieven die worden aangestuurd door partners. Partners zijn in de basis ondernemers met eigen praktijken die allemaal deel uitmaken van BDO. Wil je in deze omgeving een nieuwe HR-strategie uitzetten, dan moet je ruimte laten voor ondernemerschap en tegelijkertijd HR professionaliseren voor de organisatie als geheel.”

Digitalisering, cultuur en leiderschap

Dat BDO Nederland behoorlijk in beweging is blijkt wel uit de cijfers. In 2015 bedroeg de omzet 232 miljoen euro en waren er 2153 medewerkers. Vijf jaar later was de omzet 307 miljoen euro en telde het bedrijf 2600 neuzen.

“De uitdaging is om de boel bij elkaar te houden, terwijl er tegelijk op alle vlakken veranderingen worden doorgevoerd, zoals op het gebied van digitalisering, cultuur en leiderschap”, zegt Willems. “Dat valt niet mee bij zo’n grote groei. Voor je het weet is HR vooral faciliterend bezig in de waan van alledag en verschuift de focus naar de korte termijn.”

“Mee marcheren met de business en tegelijk je eigen doelstellingen volgen, is een uitdaging voor HR. Stem je in met elk verzoek uit de organisatie, dan krijg je dubbel zo veel werk als je aankan. Voor je het weet heb je een HR-apparaat dat voor elke situatie een uitzonderingsregel in het leven roept.”

“Je wilt voorkomen dat mensen in de business op deze manier op de stoel van HR komen te zitten. HR gaat tenslotte niet alleen over praktische zaken als beloning en verzuim, maar ook over beleidsvraagstukken als talentmanagement, future of work en workforce.”

Footprint

Bij haar aantreden begon Lilianne Willems een kader aan te leggen voor HR. Ze formuleerde een missie, een visie, strategische pijlers, doelen en kpi’s, afgeleid van de strategische thema’s van de organisatie en de vijf kernwaarden van BDO: professionaliteit, plezier, mensgerichtheid, praktische relevantie en maatschappelijke verantwoordelijkheid. Voor HR is de uitdaging om deze waarden te vertalen in het juiste gedrag en alle BDO’ers hierin mee te nemen en te ontwikkelen.

“Op alle fronten moet HR aanwezig zijn, of het nu gaat om de employee value proposition, het functiehuis, het salarishuis, data of de arbeidsmarktpositie”, zegt Willems. “Mensen moeten hun vak goed beheersen, zich ontwikkelen, vitaal blijven en letten op hun footprint. Maar zodra je iets prioriteert en naar voren haalt, schuiven andere aandachtspunten mogelijk naar achteren.”

“Ik stimuleer onze HR-professionals om ook nee te durven zeggen en de bigger picture in het achterhoofd te houden”

“We zijn continu met elkaar in dialoog over prioriteiten, planning en haalbaarheid, want als een afdeling HR kan je niet alles tegelijk doen. Ik stimuleer onze HR-professionals om ook nee te durven zeggen en de bigger picture in het achterhoofd te houden.”

“De kunst is om te doseren met behoud van acties op je strategische doelen. Zaken als digitalisering van HR-processen, professionaliseren van de beoordelingssystematiek, een aantrekkelijke werkgever zijn; die moeten gewoon. Ik zou het daarnaast mooi vinden als we elke medewerker meer inzicht en eigenaarschap kunnen bieden in de eigen ambitie, ontwikkeling en loopbaan.”

“Maar fancy systematiek om dit mogelijk te maken moet soms wachten. Continu moeten we ons afvragen wat er bij HR hoort, wat prioriteit heeft, hoe we in co-creatie met de business werken, wat we uitstellen en wat de lijn zelf kan.”

Valkuil van ad hoc-oplossingen

Om dit soort vragen te beantwoorden is het noodzakelijk om de HR-strategie strak te volgen, betoogt Willems. Zorg voor een duidelijk doel, logische beleidskeuzes, afstemming en een planmatige aanpak. Hiermee voorkom je dat HR in de valkuil van ad hoc-oplossingen of het verdomhoekje tuimelt.

“Wat ik pertinent wil is de HR-processen verder digitaliseren, investeren in HR-analytics. Dan ontstaat er meer ruimte om de lerende organisatie te ontwikkelen, proactief en mensgericht, en steeds beter invulling te geven aan ons cultuurprogramma voor een wendbare, mens- en kwaliteitsgerichte cultuur. Een cultuur waar mensen zich veilig voelen en ervaren dat ze erbij horen.”

“Waarin we met plezier werken op een kwalitatief hoog niveau, dat in evenwicht is met de maatschappelijke omgeving. Waarbij mensen geen drempels voelen om over en weer feedback te geven. Een omgeving waarin verandering wordt gezien als een mogelijkheid om met elkaar een volgende stap te zetten en een lerende organisatie te blijven.”

Nooit hard genoeg

Elke beleidskeuze binnen HR stemt Willems af met de Raad van Bestuur. Zo is ze altijd helder over prioritering, afwegingen en de verwachtingen ten aanzien van HR. “In organisaties is er een neiging om de verantwoordelijkheid bij HR te leggen zodra bepaalde zaken niet goed gaan. En gaat het goed, dan is dat dankzij het management.”

“Elke HR-professional weet dat het zo werkt. Daarom is het zo belangrijk om je doelen, je plannen en je voortgang goed te communiceren. Verzaak je hierin, dan gaan anderen de prioriteiten stellen en ontstaat bij HR de neiging om te gaan rennen. Maar je weet dat je nooit hard genoeg kan lopen om alles te realiseren wat er moet gebeuren.”

Willems heeft anno 2022 werkplezier tot speerpunt verheven in het HR-beleid. Werkplezier is niet alleen cruciaal om mensen vitaal te houden en te binden, maar ook om intrinsieke motivatie te stimuleren. Dat is een voorwaarde voor kwaliteit, innovatie en creativiteit in een sector die zich alsmaar verder ontwikkelt. 

“Mensen willen hun oude leven terug, collega’s ontmoeten, de verbinding aangaan”

Vooral in de nasleep van de coronacrisis is werkplezier een onderwerp dat tegenstrijdigheden losmaakt, geeft Willems aan. Hooggeschoolde medewerkers in een veeleisende omgeving wil je individueel versterken. Maar individualisering kan schuren met collectieve belangen.

“Mensen willen hun oude leven terug, collega’s ontmoeten, de verbinding aangaan”, legt Willems uit. “Maar we hebben sinds de coronacrisis te maken met een nieuwe werkelijkheid in hoe we met elkaar omgaan. Er zijn mensen die elkaar het liefst opzoeken op het werk, terwijl er ook collega’s zijn die meer moeite hebben met naar kantoor gaan. Volledig terug naar kantoor wil niemand en is ook niet ons beleid.”

“De balans vinden in de keuzevrijheid is nieuw, hoe en waar je het beste kan werken. We vinden dat de persoonlijke voorkeur leidend moet zijn bij deze keuzes van medewerkers of ze thuis, op kantoor of bij de klant werken. Die keuzes stemmen ze met elkaar af, want samenwerking binnen een team is van groot belang.”

Toolkit voor hybride werken

“We sturen er onder andere op dat elk team met regelmaat fysiek samenkomt. We moedigen mensen aan om hierover met elkaar het gesprek aan te gaan en ondersteunen daarbij maximaal, onder andere door een toolkit voor hybride werken, trainingen in duurzaam samenwerken en leidinggeven aan hybride teams.”

Het effectief maken van persoonlijke voorkeuren vraagt om persoonlijk leiderschap bij de individuele medewerker, een vaardigheid waar Willems bij BDO extra de nadruk op legt. “Dit is het eerste niveau van het doorgroeimodel bij BDO”, zegt Willems.

“Medewerkers worden in staat gesteld om door te groeien tot salary partner – zoals ik – of equity partner. Daarvoor doorlopen ze de ontwikkelniveaus van leading yourself, gevolgd door leading others, leading business en tenslotte leading change.”

“Jonge mensen zijn zich sterk bewust van wat ze willen. Balans tussen werk en privé lijkt voor hen belangrijker dan bij oudere generaties.”

“Persoonlijk leiderschap vraagt om jezelf te kennen en te kunnen reflecteren. Je kunt nooit te vroeg zijn om daar mensen in te ontwikkelen. Jaarlijks trekken we honderden starters aan, gemiddeld blijven ze zes á acht jaar bij ons. Jonge mensen zijn zich sterk bewust van wat ze willen. Balans tussen werk en privé lijkt voor hen belangrijker dan bij oudere generaties.”

“De vraag die hier achter schuilt is hoe je mensen maximale keuzevrijheid laat ervaren en ontwikkeling biedt die aansluit bij ambitie en talent, en alles maximaal laten aansluiten bij de klantvraag en samenwerking binnen BDO. Willen we de organisatie verder ontwikkelen, dan vraagt dat om het ontwikkelen van het gewenste gedrag. Dat is wat ik voor ogen heb. Het is mijn persoonlijke missie daar een wezenlijke bijdrage aan te leveren.”