Loraine Blommendaal (ADP): Wij combineren de kracht van mensen en automatiseren

‘De afgelopen jaren stonden hier in het teken van een aantal grote veranderingen, die de organisatie enorm in beweging hebben gezet. Zo zijn we getransformeerd tot matrixorganisatie, hebben we onze processen opnieuw ingericht volgens de lean-methode, en zijn we voor het ontwikkelen van nieuwe software en diensten overgestapt op scrum. Voor medewerkers en leidinggevenden bij elkaar behoorlijke stappen,’ zegt Loraine Blommendaal, Directeur HR bij ADP Nederland, met circa 650 medewerkers. Het dienstenpakket omvat behalve (online) HR- en salarisadministratie ook diverse diensten op het gebied van outsourcing en detachering.

In de VS is ADP een ‘household name': payroll=ADP. Wereldwijd telt het concern rond de 60.000 medewerkers en was in 2015 goed voor 12 miljard dollar omzet. De Nederlandse vestiging bestaat sinds 1960 en ontwikkelde zich lange tijd als een familiebedrijf. ‘Medewerkers werden in de regio geworven en hebben tot op de dag vandaag lange dienstverbanden,’ zegt Blommendaal. Zelf maakt zij in 2010 als interim HR-manager kennis met het bedrijf om een jaar later in dienst te treden.

De van oudsher ICT-gedreven branche leunt sterk op ontwikkeling en innovatie, die zich de laatste jaren in een steeds hoger tempo voltrekken. Organisatieveranderingen zijn daar inherent aan. Blommendaal: ‘We hebben ervoor gekozen om alle veranderingen grotendeels zelf te implementeren, en dat vergt veel van het management en van HR.’

Was het lastiger dan je had voorzien?

‘Niet zozeer lastiger. We wisten dat het een uitdaging zou zijn om de medewerkers mee te krijgen, dat het tijd zou vergen, dat de profielen van managers niet altijd aansluiten op wat wenselijk is voor een veranderproces. Ze zijn niet allemaal de storytellers die medewerkers steeds dat aantrekkelijke vergezicht kunnen voor houden. Maar we werden ook positief verrast. Sommige medewerkers blijken onverwacht een grote veranderbereidheid te hebben. Zolang zij in hun comfortzone zitten, merk je dat niet. Maar eenmaal losgerukt, bloeien ze op. Dan zie je dat je mensen lang niet altijd een plezier doet, door ze in hun comfortzone te laten.’

Heb je de veranderbereidheid van medewerkers wel kunnen verhogen?

‘We hebben een onderzoek naar werkvermogen uitgevoerd waarin ook de vraag “Verandering: hoe ga je er mee om?” werd behandeld. Bijna 70 procent van de medewerkers heeft daar aan meegedaan. Dit gaf een beeld van hoe mensen in hun werk zitten. Dan zie je bijvoorbeeld dat medewerkers van 50 jaar en ouder aangeven moeite te hebben met veranderingen en de snelheid waarmee dat tegenwoordig gebeurt. Dat is op zich nog niet zo verrassend. Maar iets anders viel wel op. Een deel van deze leeftijdsgroep gaf aan hier geen last van te hebben. Dat zijn de medewerkers die veel verschillende functies en taken hebben gehad. Zij bleken veel flexibeler te zijn en minder gehecht aan die comfortzone.’  

Hoe bereiden jullie de medewerkers voor op de huidige  automatiseringsgolf en de opkomst van artificial intelligence?

‘Automatisering is voor ons een essentieel proces. Wij hebben voor de wereldwijde ADP-organisatie een grote offshore-locatie in Puna, India. Robotisering wordt vaak in verband gebracht met een daling van werkgelegenheid, maar die robot vervangt geen adviseur op het gebied van secundaire arbeidsvoorwaarden, die complexe vragen van cliënten moet interpreteren. Eenvoudige repetitieve handelingen worden zoveel mogelijk geautomatiseerd. Dat is een continue proces. Dat betekent dat medewerkers meer tijd hebben voor additionele dienstverlening.’

Werknemers komen dus niet met bezorgde vragen bij jullie over zelflerende software die zich de regels van het vak zelf eigen maakt?

‘Nee, eigenlijk niet.’

Is dat niet verrassend gezien de berichten in de media?

‘Nou, we hebben dit positief geadresseerd. De meeste medewerkers achten zichzelf nog niet vervangbaar, en terecht. Tegelijkertijd verwacht ik van medewerkers wel dat zij zelf de ogen open houden voor ontwikkelingen die hun employability kunnen raken en daar actief over meedenken. Dat proberen we te stimuleren.’

Hoe doen jullie dat?

‘We hebben onder andere een Employability Committee ingericht, met mensen uit de hele organisatie. Dat heeft een eigen budget en de taak om bewustzijn te creëren, medewerkers te stimuleren er zelf over na te denken, zodat employability ook ‘hun’ thema wordt. Dat is nodig omdat mensen hier generaties lang gewend zijn aan langdurige dienstverbanden. Dat in combinatie met een wereld en een organisatie die snel veranderen, maakt het noodzakelijk dat we employability nog nadrukkelijker op de agenda zetten. Want toen ik hier zes jaar geleden begon, was het ook al een belangrijk thema.’

Hoe helpen jullie medewerkers aantrekkelijk te blijven voor de arbeidsmarkt?

‘Het persoonlijk ontwikkeldoel van de medewerkers is onderdeel van het performance management, en krijgt onder meer aandacht in het beoordelingsgesprek. Daarin stemt de medewerker met de leidinggevende ontwikkeldoelen af. En die gaan verder dan een cursus Excel. We hebben een L&D-programma volledig ingericht op basis van de individuele doelstellingen van medewerkers en een gap-analysis voor de komende jaren. Medewerkers kunnen daar binnen bepaalde grenzen van afwijken. Zo zorgen we dat zij die verantwoordelijkheid ook zelf gaan voelen.’

Kun je al zien dat dit verbetert?

‘Het gaat niet van de ene op de andere dag. Maar we proberen op verschillende manieren die bewustzijn te prikkelen. Zo laten we in onze interne nieuwsbrief bijvoorbeeld zien welke toekomstkeuzes een oud-collega heeft gemaakt. Die vertelt wat zijn ambities zijn, wat hij buiten ADP is gaan doen en hoe hij dat heeft aangepakt. Daarmee breng je mensen ook op goede ideeën.’

Maar ook medewerkers die je juist nog wilt behouden

‘Als mensen weg willen kunnen we ze toch niet tegenhouden. Je moet met alle mensen in gesprek blijven, maar je voorkomt niet dat mensen dagelijks benaderd worden. Natuurlijk zit er een risico in, maar je wilt toch ook een organisatie die in beweging is. Ik zit hier niet om mensen vast te houden, maar om mensen zo goed mogelijk te laten groeien en zo lang mogelijk plezier van elkaar te hebben. Dat is mijn taak vanuit HR.’

Als je kijkt naar de rol van de HR-businesspartner, dan vult iedere organisatie die anders in. Hoe gebeurt dat bij ADP?

‘HR-businesspartners zijn altijd lid van het MT van de businessunit en leveren daarin vanuit hun HR-expertise een bijdrage. Maar van dingen die niet goed gaan in de businessunit moeten zij ook wakker liggen. Verder eis ik van ze dat ze “business acumen” hebben. Al leggen we de laatste jaren in die rol wel andere accenten dan voorheen.’

In welk opzicht?

‘De term businesspartner suggereert dat je primair meebeweegt met de business, alsof je er voor de medewerker minder bent. Maar in verandertrajecten bijvoorbeeld zie je dat de individuele medewerker en hoe hij of zij zich voelt een kritische succesfactor kan zijn, meer dan we misschien hebben onderkend. Sommige organisaties stellen daarom een happiness-officer aan.’

Zou zo’n functie ook bij ADP denkbaar zijn?

‘Op dit moment nog niet. Maar feit is dat managers tien jaar geleden meer tijd hadden om persoonlijke aandacht te besteden aan de individuele medewerker. De druk om meer tijd te besteden aan processen, rapportages en metrics is gegroeid. Daardoor dreigen wezenlijke persoonlijke aspecten te veel naar de achtergrond te verschuiven. Ook de rol van HR-businesspartner heeft een verzakelijking doorgemaakt. Daarom denken we na over de vraag of we niet een figuur nodig hebben die meer aandacht gaat besteden aan het persoonlijke welzijn van de medewerker.’

Hoe zou die rol concreet ingevuld moeten worden?

‘Sinds kort is er in verschillende businessunits een associate manager of een supervisor. Die hebben geen hiërarchische verantwoordelijkheid maar puur de taak om te zorgen dat teams lekker in hun vel zitten. Deze rollen helpen ons tevens om emerging leaders te identificeren en dienen als opstap naar managementfuncties.’

Zij zijn de schouder die de P&O-afdeling de medewerkers vroeger bood

‘Ze vervullen de HR-component van de managementrol. Zij hebben tijd om bijvoorbeeld aandacht te besteden aan specifieke privéomstandigheden waar een medewerker mee te kampen heeft. Om te groeien hebben mensen aandacht en erkenning nodig. Maar dat hoeft zich niet perse binnen een hiërarchische relatie af te spelen. Die raken binnen ADP sowieso meer op de achtergrond.’

Vind je dit ook terug op de wereldwijde HR-agenda van ADP?

‘Op corporate niveau hebben we HR-ambities zoals diversiteit, duurzaam ondernemen, leiderschap, en heel belangrijk binnen onze branche: integriteit. In allerlei indexen scoort ADP al jaren op rij hoog op al die punten.’

Is dat omdat er harde targets zijn vastgesteld?

Nee, er zijn alleen streefgetallen die per land kunnen verschillen. Diversiteit wordt in de US bijvoorbeeld op andere aspecten beoordeeld dan in Nederland. In Nederland gaat diversiteit bij de meeste bedrijven nog vooral om de balans tussen mannen en vrouwen. Een werkgever in de US is bijvoorbeeld ook bewust bezig met de vraag of er voldoende Hispanics in dienst zijn.’

Vanwaar de keuze voor streefwaarden in plaats van targets?

‘Omdat de focus daarop ten koste kan gaan van andere prioriteiten. Als je perse een vrouw moet benoemen, dan loop je het risico dat je de beste kandidaat laat schieten. We hebben wel als verplichte regel dat er bij elke drie kandidaten altijd tenminste één vrouw moet zitten. Al ben ik de afgelopen tien jaar wel tot de conclusie gekomen dat ondanks bewust aannamebeleid in bepaalde sectoren vrouwelijke benoemingen alsnog achterblijven. Maar bij ADP lukt wel om voldoende vrouwen binnen te halen. Het afgelopen jaar was zelfs zestig procent van de nieuwe medewerkers vrouw.’

En kunnen vrouwen ook voldoende doorgroeien binnen ADP?

‘We hebben in elke businessunit informele teams van mannen en vrouwen. Onder de noemer “iWin” helpen zij met middels netwerk- en coaching-sessies vrouwen gemakkelijker door te groeien.’

Wat vormt de echte bottleneck voor de doorstroom van vrouwen naar hogere functies?

‘Nederlandse vrouwen hebben vaak een te hoge logistieke druk. Wij lopen bij veel landen achter als het om kinderopvang en naschoolse opvang gaat. In Scandinavische landen zie je dat het werkt, als de overheid dat beter faciliteert. Dan zijn vrouwen eerder bereid om fulltime te werken. Zij voelen zich in de regel het meest verantwoordelijk voor het buitenschoolse programma van de kinderen, zoals sport of bijles. Maar het is wel een halve dagtaak. Als je regelt dat scholen niet sluiten om vier uur maar opvang bieden van acht tot vijf, met elke dag sport en muziekles terug in het programma, dan zou dat enorm veel schelen voor vrouwen.’

Raakt dit onderwerp jou?

‘Ik zie de struggle van de dames om mij heen. Als je dit als overheid belangrijk vind, moet je het ook faciliteren. Je kunt dit maatschappelijk anders aanpakken.’

Jouw vakgenoot Poleanne Vluggen, VP Talent & Culture Accor Hotels zegt in een interview: “Als je het goed doet, is HR een moneymaker.” Zou die uitspraak ook uit jouw mond kunnen komen?

‘Ja, maar in een iets genuanceerdere vorm. Het is een mooie uitspraak, want alles wat HR doet moet uiteindelijk te maken hebben met de externe klant en wat we daar aan bijdragen. Ik zou zeggen dat HR, als je het goed doet, altijd toegevoegde waarde oplevert in de ervaren dienstverlening bij de klant. Die benadering gaat er terecht van uit dat je een meetbare toegevoegde waarde hebt. Maar die is voor HR vaak erg lastig aan te tonen. Ik wou dat mijn baan zo simpel was dat ik zou kunnen zeggen, als ik dit doe dan kun je dat daar zien aan meer omzet. Maar ik zie dat hier vooral terug in de klantwaardering. En het is belangrijk dat de waardering van de business duidelijk is.’

Je bent hier nog altijd op je plek, zo te zien. Stel dat je nog eens van functie zou wisselen, naar welke branche zou je dan nieuwsgierig zijn als HR-professional?

‘Het is sowieso leuk om alle branches een keer meegemaakt te hebben in de HR-rol. Maar een heel boeiende sector lijkt mij de farmaceutische industrie. Ik ben er mee bekend omdat een aantal mensen uit mijn familiekring er werkzaam is.’

Waarom juist de farmacie?

‘Een farmaceutisch bedrijf heeft twee haast diametraal tegenovergestelde waarden. Enerzijds hoge investeringen doen in onderzoek naar medicijnen, die je vervolgens in korte tijd moet zien terug te verdienen, want de concurrentie zit niet stil. Anderzijds wil je juist graag zoveel mogelijk mensen genezen met die medicijnen. Dat lijkt me een razend boeiend spanningsveld voor een organisatie.’

Trekt het ondernemerschap zelf je ook?

‘Als ik ooit een eigen bedrijf zou beginnen, zou dat met een HR-gerelateerde dienst zijn. Maar eigenlijk vind ik alles interessant waarmee ik mezelf uit mijn comfortzone kan halen. Dat geeft me de meeste energie.’