Maarten van Beek, Directeur HR ING Benelux: “Mensen worden gezonder door hybride werken”

Om de digitale platformstrategie van ING te realiseren, bouwt Maarten van Beek aan een flexibele organisatie. Hybride werken ziet hij als de sleutel hiertoe. Op vier punten moderniseert hij zo het werkgeverschap. “We investeren 1600 euro per vijf jaar voor elke thuiswerkplek.”

Wie luistert hoe Maarten van Beek vol vuur vertelt over het hybride werken, zou kunnen denken dat thuiswerken nieuw is voor ING. Alsof de uitleg over de meerwaarde ervan voor mens en organisatie een nieuw geluid is. 

“Hybride werken is wezenlijk anders dan het aloude thuiswerken”

Maar Van Beeks boodschap gaat verder dan een heilzame werking voor medewerkers en organisatie. Het gaat hem vooral om de flexibiliteit waarmee werknemers hun tijd kunnen verdelen tussen thuis en werk. Dat gaat niet alleen over het verdelen van uren, maar ook over inspelen op persoonlijke omstandigheden waarmee zowel de mens als de organisatie beter functioneren. Van Beek spreekt over een nieuwe stap in modern werkgeverschap. 

“Ik heb in 2015 bewust gekozen voor ING, vanwege deze agile manier van werken”, zegt hij, verwijzend naar het verruilen van de klassieke afdelingscultuur voor multidisciplinaire zelfsturende teams. Daarin hebben werknemers rollen in plaats van functies in een hiërarchische structuur. Deze manier van werken is bedoeld om sneller en beter in te spelen op klantvragen.

Terugkeren naar kantoor 

“De overheid heeft gezegd dat we nu stappen kunnen maken met het terugkeren naar kantoor, voor ons vertaalt zich dat in hybride werken. Onze medewerkers gaan gemiddeld de helft van de tijd thuis en de andere helft op kantoor werken. Gesprekken voeren en stukken schrijven kunnen thuis, netwerken gebeurt op kantoor. Ik denk dat dit de manier is om het beste uit onze medewerkers te halen.”

Hybride werken, zo betoogt Van Beek, is wezenlijk anders dan het aloude thuiswerken. Het speelt in op de persoonlijke omstandigheden van werknemers. Hoe beter medewerkers de balans tussen werk en privé kunnen bewaren, hoe kleiner ze de belasting van werken ervaren en des te meer energie ze hebben om zich in te zetten voor hun werk. 

Verantwoordelijkheid als vader 

“Waar het om gaat is dat je flexibel werkt, juist dat is het grote voordeel van hybride werken. Laat ik mijn eigen situatie als voorbeeld geven. Thuis hebben we jonge kinderen, de oudste is tien. Dankzij hybride werken is het voor mijn vriendin mogelijk om naar een congres te gaan als ik de kinderen naar school breng.” 

“Dan ben ik nog op tijd voor een eerste meeting via Microsoft Teams. Deze manier van werken maakt het voor mij mogelijk om mijn verantwoordelijkheid als vader te nemen terwijl ik ook gewoon aan het werk ben. Dan ben ik een blije, gelukkige Maarten en ook een goede medewerker. Dit geldt ook voor mijn collega’s.”

Van Beek verwijst naar vier factoren die het verschil maken tussen hybride werken en het aloude thuiswerk. De eerste factor is de structurele wijze waarop het flexibele werken wordt ingezet. Niet langer is thuiswerken iets voor af en toe, het maakt een wezenlijk deel uit van hoe werk wordt georganiseerd. 

Vervreemding 

“Er was al staand beleid dat je in overleg met je leidinggevende thuis kon werken. Maar nu is er een echte beweging ontstaan om structureel vanuit huis te werken. Mensen willen dit, dan moet je het faciliteren en er een programma voor maken. We hebben nu de periode gehad dat medewerkers alleen maar thuis werkten.”

“Dat is misschien voor even prettig, maar veel langer dan een paar maanden is dat niet vol te houden zonder vervreemding van het werk en de collega’s te ervaren. Bij hybride werken gaat het om een duidelijke verhouding tussen thuiswerken en werken op kantoor werken. We mikken erop dat medewerkers gemiddeld de helft van hun werktijd op kantoor zijn.”

De tweede factor die hybride werken onderscheidt van thuiswerken, is de toegankelijkheid ervan voor vrijwel alle medewerkers. “Vroeger was thuiswerken voorbehouden aan de vrijere beroepen binnen ING, de anderen konden er minder gebruik van maken”, zegt Van Beek. “Nu wordt het bereikbaar voor twintigduizend ING’ers, inclusief de externe medewerkers, op de medewerkers in de kantoren in het land na, die dagelijks onze klanten helpen.”

Wekelijks 2.600 videogesprekken 

“Wat dit betreft hebben we geleerd van de crisis, die heeft de digitalisering versneld. Neem onze collega’s in de callcenters, die standaard op de werkplek bij ING onze klanten te woord stonden. Maar in de coronacrisis hebben we gezien dat ze prima vanuit huis hun werk kunnen doen. 

Adviseurs voeren wekelijks 2.600 videogesprekken, ook zij zijn flexibeler geworden. Klanten vinden dit prima, want die hoeven niet meer naar een kantoor te komen als ze met de bank willen praten. Proefondervindelijk hebben we ontdekt dat we thuiswerken voor vrijwel iedereen mogelijk kunnen maken.”

De derde factor die hybride werken doet verschillen van thuiswerken is de strakke organisatie ervan. Van vrijblijvendheid is geen sprake, anders schiet flexibel werken zijn doel voorbij. 

“Aanwezigheid kun je niet dicteren als werkgever. Hybride werken staat of valt met het draagvlak onder de medewerkers.”

ING wil het zo inzetten dat zij medewerkers kan uitdagen om het beste uit henzelf te halen en in te zetten voor de organisatie, ook als ze meer op afstand werken. Als het goed wordt opgezet, zo stelt Van Beek, haalt hybride werken meer uit medewerkers dan andere organisatievormen van werk.

Vloeiend samenwerken 

Iets complexer is de organisatorische aanpassing. Hoe krijg je flexibel werken zo georganiseerd dat medewerkers vloeiend samenwerken zonder dat ze allemaal fysiek aanwezig zijn? Dat is een kwestie van continu afstemmen, zegt hij, een samenspel tussen medewerkers, team en leidinggevenden. Aanwezigheid kun je niet dicteren als werkgever. Hybride werken staat of valt met het draagvlak onder de medewerkers.

“We hebben hier een digitaal programma voor ontworpen. Alle leidinggevenden moeten het gesprek aangaan binnen hun teams over het inrichten van flexibel werken. Ze moeten nieuwe afspraken maken over de aanwezigheid op kantoor, de inzet en samenwerking. Het gaat ook over praktische zaken als de kinderopvang of mantelzorg. Ze moeten ervoor zorgen dat medewerkers geen sociale druk ervaren om hun werk in te vullen.” 

Persoonlijke omstandigheden 

“Het kan niet zo zijn dat de Excelsheet van de leidinggevende de basis is voor een nieuwe werkindeling. Werknemers moeten zich veilig voelen om het te zeggen als een bepaalde werkindeling niet past vanwege persoonlijke omstandigheden.” 

“Als je dat in alle openheid kan uiten, kun je ook kijken welke dilemma’s er zijn en hoe je die kan oplossen tot ieders tevredenheid. Dit als team doen betekent ook dat van iedereen aanpassingen gevraagd kunnen worden.”

De vierde factor die hybride werken onderscheidend maakt is de ondersteuning vanuit ING. Ook als je thuiswerkt kun je rekenen op de intensieve support van de organisatie. “In de coronacrisis hebben we ons HR-instrumentarium bijna helemaal gedigitaliseerd, zoals opleidingen, recruitment en beoordelingsgesprekken.”, zegt Van Beek. “Dit werkt uitstekend.”

Partnerverlof verlengd 

“We geloven dat we met flexibiliteit in tijd enthousiasme creëren. Vanuit die overtuiging hebben we in de cao het rouwverlof en het partnerverlof verlengd. Ouderschapsverlof kunnen mensen opnemen met behoud van zeventig procent van hun salaris. We zijn de eerste grote werkgever die dit mogelijk hebben gemaakt.”

Of de goede wil en de mentale gezondheid in orde zijn wil ING bewaken door het online monitoren van werktevredenheid. “Medewerkers geven dit zelf aan. We gaan niet bijhouden of iemand wel doorwerkt, ook checken we niet wat medewerkers privé doen. De data die wij verkrijgen gebruiken we uitsluitend voor het allerhoogste aggregatieniveau, om gedragsbeïnvloeding tot stand te brengen.”

“Ik denk dat ook de productiviteit toeneemt. Ik ben ervan overtuigd dat mensen gezonder worden door hybride werken.”

“Maar we willen wel op de hoogte blijven van het welbevinden in de organisatie. Daarom monitoren we op abstract niveau het gedrag, zoals deelnames aan trainingen of mobiliteit. Op basis daarvan bieden we bijvoorbeeld de mogelijkheid om een lease (e-)bike aan te schaffen. Dat hebben we opgezet omdat we weten dat dertig procent van de ING’ers op minder dan tien kilometer van hun werk woont.”

Is het resultaat van deze intensieve omslag naar de gedigitaliseerde organisatie de moeite waard? Ja, stelt Van Beek. “We moeten leren wat werkt en niet werkt in onze hybride manier van werken en dit continue aanpassen. Met deze aanpak investeren we 1600 euro per vijf jaar voor elke thuiswerkplek met standaard een sta-zit bureau.” 

Toename productiviteit

“Daar staat tegenover dat we minder kantoorruimte nodig hebben. Ook de reiskosten halveren. Ik denk dat ook de productiviteit toeneemt. Ik ben ervan overtuigd dat mensen gezonder worden door hybride werken. Afgelopen jaar hebben we de mensen intensief ondersteund, we zagen dat het ziekteverzuim daalde met 1,3 procent.”

Maar meer nog dan de cijfers die uit de rekenmachine komen, is Van Beek overtuigd van het grotere plaatje dat samenhangt met flexibel werken. “Ik kom uit Limburg, mijn grootouders werkten in de mijnen, ze gingen op hun vijftigste met pensioen. Nu schuift de pensioenleeftijd op, mensen werken langer en ze moeten langer gezond blijven. Wat ik hoop is dat zij de beste tijd uit hun carrière bij ons doorbrengen, dat ze bij ons gezonder blijven of worden en hun vakmanschap verder ontwikkelen.”

Mensen actief houden 

“Dat vraagt om een visie van ons als werkgever, op hoe je mensen actief wil houden. Aandacht voor jezelf, tijd voor je gezin, ruimte voor mantelzorg, vroeger noemden we dat secundaire arbeidsvoorwaarden. Maar ik zeg je, het zijn primaire arbeidsvoorwaarden. Dit is wat je mensen moet bieden.”