“Die onafhankelijke erkenning is mooi”, zegt Maartje Vos, Directeur HR DHL Parcel, het bedrijfsonderdeel dat zich met pakketbezorging bezighoudt, het meest zichtbare deel van DHL. Het is een waardering voor de samenwerking tussen medewerkers, ondernemingsraden en managers. Wij zijn een diverse organisatie met zestig nationaliteiten, maar we doen het toch maar mooi samen.”

Natuurlijke aanloop

De certificering is meer dan marketing of een vlag op de arbeidsmarkt, verduidelijkt Vos. “Want op de arbeidsmark hebben we geen issue. Vacatures voor bezorgfuncties staan een dag live, daarop melden zich voldoende gekwalificeerde mensen, die een dag erna aan hun introductie kunnen beginnen. Er is ook meer natuurlijke aanloop, die is veel waard. Laatst hadden we een vacature voor marketing en sales, daar reageerden vijftienhonderd mensen op.”

We willen de eerste keuze zijn van medewerkers

De positie van topwerkgever draagt bij aan de strategische doelen. DHL wil de voorkeurspositie verwerven bij de belangrijkste stakeholders, die begint bij de medewerkers. “We willen de eerste keuze zijn van medewerkers, wat betekent dat ze graag komen en blijven werken. Iedereen bij DHL doet ertoe en draagt bij aan het resultaat, die boodschap hoort bij een topwerkgever. Daarnaast willen we de eerste keuze van klanten zijn en de eerste keuze van investeerders.”

Internationaal keurmerk

“Om die eerste keuze van medewerkers aan te tonen is het goed om te voldoen aan een objectieve standaard voor HR. Dan ga je voor een internationaal keurmerk, en dat van Top Employer komt tegemoet aan wat we willen.”

Voor DHL lag er de opdracht om topwerkgeverschap aan te tonen, vervolgt Vos. “Een bibliotheek vol beleidsplannen of een mooie website volstaat niet, het gaat om de uitvoering van het HR-beleid. Met voorbeelden van HR-regelingen, diversiteit en engagement moesten we bewijzen dat we voldeden aan de standaard.

Een organisatie die de voorkeur geniet van medewerkers, mag veel meer uitstralen dat ze buitengewoon is

“Die noodzaak om beleid te vertalen in concrete resultaten heeft ons aangezet tot daden. We hadden een cultuur die een beetje thuishoorde in de categorie ‘doe-maar-gewoon’. Maar een organisatie die de voorkeur geniet van medewerkers, mag veel meer uitstralen dat ze buitengewoon is.”

Goed werkgeverschap gaat niet alleen over praktische maatregelen, maar ook over beleidskeuzes. Zo kent DHL geen prestatieloon, omdat die vorm van flexibele beloning niet past bij het uitgangspunt van de gezamenlijkheid die kenmerkend is voor logistieke operaties. 

Belonen aan de bovenkant

Wat wel past in het waarderen van de medewerkers is het nauwe contact met de sociale partners. “We hebben samen met de vakbonden en de ondernemingsraden hard gewerkt voor een goede cao, die we vorig jaar net weer vernieuwd hebben”, zegt Vos. “Wat betreft beloning willen we iets aan de bovenkant zitten.”

Verder blijft de flexibilisering van medewerkers gelimiteerd. Vos: “We willen toe naar een goede balans tussen eigen personeel en servicepartners. We streven naar een verhouding waarbij de meerderheid van de mensen die voor ons werken in vaste dienst is.”

Het leiderschap is gemoderniseerd. Aansturen op basis van hiërarchie is vervangen door een constructieve verbinding tussen de lagen. “Leidinggevenden moeten de boodschap van samenwerking uitdragen en waardering laten blijken”, zegt Vos. 

Leiderschap 

“Nee, we hebben onze leidinggevenden niet hoeven te vervangen. We leren ze om voor de groep te staan, te luisteren, mee te denken, open te staan voor feedback. De waardering voor het leiderschap was gemiddeld 7,2, die is nu boven de acht, bijna 8,5. Om Top Employer te zijn is 7,5 het minimum.”

Mensen blijven graag bij DHL vanwege de certificaten die ze kunnen behalen

Tenslotte gaat het bij DHL ook over de duurzaamheid van het werk. Meer dan negentig procent van de zevenduizend medewerkers werkt in de operations, waar fysiek werk wordt geleverd. 

“Bezorgers zijn vaak jonge mensen, die het fijn vinden om dit werk een paar jaar te doen. Maar over het algemeen blijven mensen lang in dienst. Dit jaar vieren meer dan tweehonderd medewerkers dat ze dertig of veertig jaar in dienst zijn.”

Robotisering

Een antwoord op de vraag naar duurzaam werken is automatisering en robotisering, waarmee fysiek en repeterend werk kan worden verlicht. “Pakketbezorging is onderdeel van een lange logistieke keten, daar zijn voortdurend verbeteringen mogelijk. Robotisering kan op den duur een deel van het werk overnemen. 

Dit kost geen banen, we hebben de mensen nodig voor onze groei. Maar we willen het werk wel slimmer organiseren, zodat medewerkers op een betere manier bijdragen aan een goede dienstverlening.”

“Mensen blijven graag bij DHL vanwege de certificaten die ze kunnen behalen, vanwege de ontwikkeling die ze kunnen doormaken en vanwege de erkenning voor hun vakmanschap. We gaan in gesprek over fit blijven door bewegen en gezonde voeding, en over aanvullende scholing. Daarmee versterken ze overigens hun positie op de gehele arbeidsmarkt.”

Hoge score betrokkenheid

De positie van topwerkgever heeft DHL jaren gekost, zegt Vos. Het behalen van het certificaat is niet het eindstation. “We blijven kijken naar wat beter kan. Dat toetsen we via een jaarlijks medewerkerstevredenheidsonderzoek. 87 procent van onze medewerkers heeft daar vorig jaar op gereageerd, op betrokkenheid scoren we een 8,9.”

De vraag is of de baten van een HR-certificaat opwegen tegen de inspanningen voor een arbeidsintensief logistiek bedrijf waar de concurrentie hevig is en de prijzen altijd onder druk staan. De media hebben aandacht besteed aan spanningen in de pakketbezorging, die vaak te maken hadden met werkdruk, maar die niet gingen over DHL.

We willen onze mensen aanspreken op hun intrinsieke motivatie

“Dit beeld van de pakketbezorging is herkenbaar, maar niet de realiteit”, zegt Vos. “Concurrentie is er wel degelijk een issue, maar feitelijk heel beperkt. Er zijn maar twee grote pakketbedrijven, die negentig procent van de markt hebben. Natuurlijk draait het om de pakketten die we bezorgen, maar zonder onze mensen wordt er niets bezorgd.”

Open cultuur

“Daarom staan zij op de eerste plaats en is hun betrokkenheid cruciaal. We verdienen genoeg om goed te kunnen betalen en we willen onze mensen daarnaast aanspreken op hun intrinsieke motivatie om voor ons te werken. Dat vraagt om een open cultuur die uitnodigt om te geven wat je hebt.”

“De grootste uitdaging is de lange adem die nodig is. We moeten blijven enthousiasmeren om het gesprek aan te gaan in de teams, blijven communiceren over onze doelen en onze mogelijkheden en tegelijkertijd inspelen op de agenda van medewerkers. De een voelt zich aangesproken door diversiteit, de ander door samenwerking. Het is aan onze managers, teamleiders en supervisors om dit elke dag op te pakken en hier één geheel van te maken.”