Door: Karin Sanders, Hoogleraar HRM in Sydney 

De uitspraak “Niet iedere manager is een leider; niet elke leider is een manager” kent u ongetwijfeld, maar wat doen we ermee in onze eigen organisaties? Hoe coachen we (nieuwe) managers, en begeleiden we hen in de huidige tijd waarin alles voor iedereen nieuw en ingewikkeld is? 

Terwijl managers richting geven aan hun medewerkers, vertellen wat ze moeten doen, en oplossingen aandragen, hebben leiders volgelingen, die ze vragen om feedback om zo samen tot oplossingen te komen. Managers reageren op veranderingen, leiders creëren veranderingen.

Driekwart van de leiderschapskwaliteiten kun je aanleren, slechts een kwart is aangeboren

De huidige veranderende omgeving van organisaties, ook wel gekenmerkt als VUCA (Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous) vraagt om leiders en niet om managers. Maar hoe zorgen we dat managers leiders worden? Veel leiderschapsprogramma’s gaan in op de ‘managementvaardigheden’. 

Voorbeelden van zulke vaardigheden zijn het aanleren en het belang van delegeren, het vragen om ‘support van bovenaf’, en het belang van het verstrekken van constructieve feedback. Het belang daarvan is duidelijk en wordt al jaren onderstreept; zie bijvoorbeeld “Saving Your Rookie Managers from Themselves” uit de Harvard Business Review, april 2002. Maar daarmee hebben we nog geen leiders gecreëerd. 

Onderzoek onder identieke tweelingen laat zien dat leiderschapskwaliteiten van mensen voor ongeveer een kwart aan erfelijkheid kan worden toegeschreven. Dit is goed nieuws want het betekent dat ongeveer drie kwart van deze kwaliteiten kan worden geleerd. Als we vervolgens kijken hoe deze kwaliteiten het best kunnen worden bijgebracht, staan leiderschapsprogramma’s niet hoog. 

‘Growth mindset’

Wat wel hoog staat is reflectie en het leren van eigen fouten: 70% van leiderschapskwaliteiten wordt geleerd door het maken van van fouten en het reflecteren op deze ervaringen. Dit vraagt echter wel om een bereidheid om te willen leren van de eigen ervaringen. De meeste beginnende, maar ook al erg ervaren managers vinden dit moeilijk en storten zich liever op ‘het werk’, rennen van de ene brand naar de andere, vluchten in hun emails, en rijgen de zogeheten belangrijke vergaderingen aan elkaar, zonder na te denken over hun eigen gedrag of te reflecteren op hun leiderschap. 

Veelal gaat dit samen met een zogeheten ‘fixed mindset’ een veelal impliciete aanname dat zaken als intelligentie, persoonlijkheid en talenten stabiel zijn en nagenoeg niet te veranderen zijn. Managers met een ‘fixed mindset’ zijn met name geneigd om te laten zien wat ze weten in plaats van te laten zien ‘wat ze niet weten’. Daartegenover staat de ‘growth mindset’: een aanname dat intelligentie, persoonlijk en talenten, zoals leiderschapskwaliteiten te veranderen zijn. 

Een mooi voorbeeld hiervan is Deng Abut. Deng Abut was in Soedan een kindsoldaat, vluchtte naar Australië, leerde Engels, studeerde rechten en is nu een bekende mensenrechtenadvocaat. Voor de Amerikaanse mentaliteit dat iedereen alles kan bereiken als je maar wilt en bereid bent om er voor te werken geldt eenzelfde idee. Onderzoek laat zien dat een groot deel, sommige onderzoekers noemen zelfs een percentage van 85, van succes in sport, studie, business en in relaties, afhangt van deze ‘mindset’. 

Tijd en energie

Hoe kunnen we ‘managers’ helpen om leiders te worden? Om te beginnen is het van belang dat managers leren dat een transitie van een ‘fixed’ naar een ‘growth mindset’ mogelijk is, en dat het van belang is om leerdoelen te formuleren. Dit is niet altijd gemakkelijk omdat dit betekent dat er onderdelen in je functioneren te verbeteren zijn, terwijl veel managers  zich liever committeren aan een houding dat zij alles weten. Het creëren van een leeromgeving vraagt dan ook tijd en energie, niet enkel van de managers maar ook van hun leidinggevenden. 

Daarna gaat het om de activiteiten, het creëren van leermogelijkheden, het plannen van en het experimenteren met bijvoorbeeld een andere wijze van vergaderingen voorzitten, of mensen helpen en coachen. Ook het vragen van feedback over nieuwe manieren van leidinggeven hoort hierbij. De laatste en meest belangrijke stap is die van ‘reflectie’: wat hebben we geleerd van het experimenteren, is er bijvoorbeeld een verband tussen vergaderingen anders voorzitten, en de betrokkenheid van medewerkers? Deze reflectiemomenten leiden vervolgens weer tot nieuwe vragen en nieuwe leerdoelen. 

De laatste en meest belangrijke stap is die van 'reflectie'

Een voorbeeld van reflectie. Einstein ontwikkelde de relativiteitstheorie terwijl hij treinen bekeek die aankwamen en vertrokken bij een station. De vraag is hoe deze observaties tot één van de belangrijkste natuurkundige theorieën leidde. Het antwoord is simpel, Einstein had een ‘growth mindset’ en was in een ‘learning mode’. Einstein zette vraagtekens bij de aanname dat onze perceptie van de werkelijkheid waar was, en terwijl hij treinen bekeek bedacht hij hoe de werkelijkheid eruit zou zien als hij in plaats van op het station in één van die treinen zou zitten. 

Door managers de gelegenheid te geven om te reflecteren en het accepteren van fouten kunnen we van managers leiders maken. Zoals Michael Jordan jaren geleden al zei: “I can accept failure, but I can’t accept not trying”.

Karin Sanders is Hoogleraar Human Resource Management and Organisational Behaviour, UNSW Business School, UNSW Sydney, Australië