Marcella van Delden, SVP P&C VTTI tankopslag: “Voor al onze activiteiten geldt, veiligheid gaat voor alles”

Beeld: VTTI

De strategische koers van VTTI laat zich het best omschrijven als een ‘Double Play’: enerzijds het verder versterken en optimaliseren van de bestaande terminalactiviteiten, anderzijds het ontwikkelen van nieuwe energie-infrastructuur. Die combinatie vraagt om wendbaarheid. De energietransitie voltrekt zich immers niet lineair: marktomstandigheden, wetgeving en klantbehoeften veranderen continu. “Wij bouwen aan infrastructuur die decennia meegaat,” zegt Van Delden. “Daarvoor moet je vandaag beslissingen nemen, terwijl de wereld om je heen blijft veranderen.”

“Verregaande standaardisatie krijg je niet ‘overnight’ voor elkaar”

Tegelijkertijd heeft VTTI de afgelopen jaren een belangrijke organisatorische omslag gemaakt. Waar het bedrijf voorheen sterk decentraal opereerde, is gekozen voor een meer gecentraliseerde structuur met uniforme processen, één set KPI’s en een duidelijk governance-model. Die stap was noodzakelijk om verdere groei mogelijk te maken en om beter te kunnen sturen op prestaties en ontwikkeling. Voor People & Culture betekende dit dat de functie in korte tijd moest worden opgebouwd en geharmoniseerd over verschillende landen en terminals heen.

Die transformatie is nog volop gaande. De implementatie van digitale HR-systemen, de ontwikkeling van één gemeenschappelijke cultuur en het bouwen van nieuwe capabilities lopen parallel aan de groei van het bedrijf. “People & Culture is hier geen ondersteunende functie”, zegt Van Delden. “We zijn een strategische partner die helpt bepalen wat de organisatie nodig heeft om onze ambities waar te maken.”

Geen administratieve achtervang

HR – of zoals het binnen VTTI heet: People & Culture – moet dat allemaal zien te ondersteunen. Van Delden benadrukt in elk geval dat haar afdeling ‘geen administratieve achtervang’ moet zijn, maar een businesspartner die begrijpt wat er in de operatie en de markt gebeurt en dat vertaalt naar hiring, capabilities en leiderschap. “Je moet begrijpen waar de business naartoe beweegt”, zegt ze, “en dat vertalen naar welke mensen en vaardigheden we nodig hebben – vandaag én morgen.”

“Het HR-landschap is nog gefragmenteerd”

Toen Van Delden in november 2023 aantrad was HR nog lang niet zo ver om dat te doen. Zij heeft in de afgelopen jaren People & Culture grotendeels moeten opbouwen en harmoniseren over verschillende landen, terminals en werkpraktijken heen.

Om de groei van VTTI te kunnen ondersteunen, moest ook HR standaardiseren. Dat wil zeggen: “Je hebt één manier van werken nodig om te kunnen schalen. Dat betekent duidelijke KPI’s, uniforme processen en betrouwbare data. Alleen dan kun je als organisatie echt sturen en blijven investeren in groei.”

Deze verregaande standaardisatie krijg je niet ‘overnight’ voor elkaar, aldus Van Delden. De grootste praktische hobbel voor HR zit momenteel in de digitale infrastructuur. VTTI werkt met een Oracle HCM-systeem, maar het HR-landschap is volgens haar nog gefragmenteerd. Sommige terminals gebruiken het systeem al deels, andere werken daarnaast nog met spreadsheets of lokale aanvullingen. Dat maakt rapporteren arbeidsintensief, ook om fouten te voorkomen, en beperkt het vermogen om data strategisch te benutten. De volgende stap is dat we echt datagedreven gaan werken. Niet alleen terugkijken, maar vooruit kunnen plannen.

Gemeenschappelijke cultuur

Een ander speerpunt in het HR-beleid van Van Delden is waarborgen van een gemeenschappelijke cultuur. Van groot belang, te meer daar VTTI uit zeer verschillende werelden bestaat. Aan de ene kant is er de klassieke terminalbusiness, waarin opslag en logistieke dienstverlening centraal staan. Aan de andere kant zijn er de zogeheten growth engines: LNG, renewable natural gas, hydrogen, ammonia en andere activiteiten die onder de energietransitie vallen. Het risico is dan dat zo’n organisatie uiteenvalt in verschillende werelden: oud versus nieuw, operatie versus innovatie, lokaal versus centraal.

Volgens Van Delden zit de oplossing in het bouwen van één overkoepelende cultuur, gebaseerd op gedeelde waarden. “We willen één VTTI zijn,” zegt ze. “Met één manier van werken en één set waarden, ongeacht waar je werkt of aan welk type energie je bijdraagt.”

“HR moet zich keer op keer aanpassen aan technologische ontwikkelingen”

Veiligheid is daarbij de basis die voor iedereen geldt, ongeacht of iemand op een traditionele opslagterminal werkt of aan innovatieve LNG-projecten. De meest tastbare uitdrukking van die cultuur is het mantra ‘People First’: “VTTI voert geen enkele activiteit uit als de veiligheid van het personeel niet kan worden gegarandeerd.” Ook thema’s als wellbeing, mental health en inclusie zijn organisatie breed van belang.

De verschillen verdwijnen daarmee niet. Ze verschuiven naar waar ze volgens haar thuishoren: de technische competenties. Die lopen sterk uiteen. “Opslag is soort een hotel. Een product komt binnen, wordt opgeslagen, soms gemengd en dan weer uitgeleverd. In delen van de nieuwe business is VTTI juist zelf eigenaar van het product en is er sprake van een chemisch proces. Dan heb je andere kennis nodig, andere veiligheidsinzichten en dus ook een ander type medewerker. Kortom: één cultuur, verschillende type medewerkers.

Het talentbeleid getuigt van eenzelfde combinatie van eenheid en verscheidenheid. VTTI wil talentontwikkeling minder afhankelijk maken van lokale zichtbaarheid en meer sturen op potentieel en ontwikkeling over de hele organisatie. General managers worden samengebracht om gezamenlijk te bepalen wie kan doorgroeien en welke stappen daarvoor nodig zijn.

Een belangrijk instrument daarin is het Leadership Development Programma. Dat programma is bedoeld om leiders uit terminals, growth engines en staffuncties met elkaar te verbinden, een gemeenschappelijk perspectief te ontwikkelen en zo te bereiken dat talent in de volle breedte van de organisatie wordt gezien.

HR-werk in uitvoering
Al met al is de centralisatie en de standaardisatie van de HR processen nog werk in uitvoering. Dat blijft ook zo, ook als People & Culture zich tot een volwaardige businesspartner heeft ontwikkeld. Al was het maar omdat de technologische ontwikkelingen nooit stilstaan, en HR zich daar keer op keer moet aanpassen.

“Ons veiligheidsmantra ‘People First’ geldt zeker ook voor AI”

Van Delden heeft bijvoorbeeld hoge verwachtingen van AI. “In de operatie kijken we nu al hoe we met AI kunnen zorgen voor een efficiëntere communicatie tussen processen tussen customer service, commercie en ordermanagement, met veel minder handmatige e-mailtjes heen en weer.”

Ook binnen haar eigen afdeling wordt geëxperimenteerd, bijvoorbeeld met een bot voor vragen rond performance management en met AI-tools om trainingen met avatars te ontwikkelen. Al is juist hier voorzichtigheid geboden. “In HR wordt tenslotte met allerlei persoonsgegevens gewerkt, en dat in een industrie en een bedrijf waar veiligheid cruciaal is. De ‘human in the loop’ is daarom heel belangrijk. Ons veiligheidsmantra ‘People First’ geldt zeker ook voor AI.”

Beeld: VTTI

Lees ook: Manon Pernot, directeur M&O PGGM: “Transformatie is een marathon die je met elkaar loopt”

Lees ook: Alrik Boonstra, CHRO Landal: “Beweging is belangrijker dan perfectie”