Marie-José Frederiks kwam in 2016 als ‘outsider’ van buiten de zorg binnen bij het Jeroen Bosch Ziekenhuis als Manager HRM. Als ‘verbinder’ en ‘dienend leider’ helpt zij de 4500 medewerkers van het topklinisch ziekenhuis de best mogelijke zorg te blijven verlenen aan de patiënten ondanks de ongekend heftige crisis die het ziekenhuis al ruim een jaar in de greep heeft. 

In de eerste weken werd meteen duidelijk dat alleen een commandostructuur werkte

“Met name in de beginfase toen we voor het eerst geconfronteerd werden met de beelden uit Italië zijn we ons rot geschrokken. We zijn ons toen als een speer gaan voorbereiden op iets waarvan we niet precies wisten wat het zou zijn. In die eerste fase maakten we soms werkweken van 7 dagen.”

In de CHRO-reeks “In gesprek met” spreekt Anna-Bo Bouwens met experts en specialisten uit de CHRO-community. De podcast met Marie-José Frederiks is onderdeel van een korte serie met HR-directeuren van ziekenhuizen die acteren in de frontlinie van de COVID-19-pandemie. 

Plotseling hulpaanbod 

Honderden mensen meldden zich in die beginfase aan om te komen werken bij het topklinisch ziekenhuis, tevens opleidingsziekenhuis voor zowel artsen als verpleegkundigen. Maar hoe haal je de juiste mensen uit dat plotselinge aanbod en hoe organiseer je dat? 

“We hebben heel snel geleerd dat we scherpe profielen moesten maken voor de ondersteunende rollen. We hadden alleen decentrale roosters op afdelingsniveau, dat werkte niet meer. Dus hebben we in een paar dagen tijd een centraal roosterbureau op poten gezet.”

“Zo hebben we veel dingen in een heel kort tijdsbestek gedaan, wat achteraf gezien fantastisch was maar ook wel heel heftig. Het was fijn dat we de zomer even hadden om bij te komen. Vervolgens hebben we een aantal dingen beter voorbereid. Maar toen het in september weer begon, waren we toch verrast hoe snel het ging. Wel waren we veel meer in controle en wisten we ook veel beter wat we nodig hadden, hoe we het zouden doen, met veel meer beleid en overzicht.”

Halverwege 2020 hadden we onze innovatie-agenda al afgewerkt

Zo werd besloten om afdelingen anders in te richten en na te denken over ondersteunende rollen. Daarvoor werden studenten en mensen vanuit de horeca gecharterd om hand en spandiensten te verlenen. Frederiks: “Daarnaast hebben we veel aandacht gehad voor onze eigen mensen. We hadden al snel een soort mental support team in de lucht. Dat ging langs de afdelingen om bij debriefings te zijn en om individuele gesprekken te hebben. Dat werd enorm gewaardeerd.” 

Overladen met geschenken

Verder liet Frederiks ook regelmatig peilingen houden om te weten hoe het ging met de medewerkers, wat ze nodig hadden. In de eerste golf werd het ziekenhuis overladen met geschenken. “Daar hebben we op een gegeven moment een team van studenten op gezet die dat gingen coördineren. Ook wel weer heel bijzonder.”

Een schril contrast met de situatie in november, toen het ziekenhuis een campagne moest starten tegen agressie. Het publiek begon zich tegen de omstandigheden te keren. “Mensen waren de crisis moe, wilden geen mondkapjes dragen. Voor bloedprikken konden patiënten altijd gewoon komen wanneer het ze uitkwam. 

“Maar er ontstonden hele rijen en we konden natuurlijk niet zo veel mensen bij elkaar hebben. Dus we zijn dat gaan plannen. Nou dat heeft heel wat boosheid bij patiënten teweeggebracht. Veel van onze mensen kregen het zwaar te verduren, bijvoorbeeld degenen die de telefoon beantwoorden.”

Onverwachte voordelen

Toch levert de crisis het ziekenhuis onverwachte voordelen, zegt Frederiks. “De transitie in de zorg komt in een stroomversnelling. Als je voor de crisis vage klachten had, dan zag je soms eerst specialist A en als die niets kon vinden, zag je specialist B, en eventueel specialist C. Zo kon je aardig wat loketten af.” 

“Door de crisissituatie gingen bij de COVID-afdeling verschillende specialisten samenwerken, omdat het een nieuwe ziekte was. Er waren longartsen bij betrokken, en ook geriaters, omdat het veel ouderen raakte, daarnaast internisten, want het deed iets met je organen. Die nauwe samenwerking vonden zij heel fijn. 

“En zo hebben zij bedacht dat zij na de crisis een intensieve samenwerkingsafdeling wilden gaan oprichten. En die is er inmiddels gekomen van de zomer. Mensen met vage klachten worden nu gezien door een samenwerking van longartsen, geriaters, cardiologen en internisten. Die vier kijken voortaan naar de totale patiënt.” 

Personeelsvraagstuk 

Het is een manier van werken die al langer op de wensenlijst stond en door de crisissituatie sneller is opgepakt. Het levert meteen ook een personeelsvraagstuk op, want je moet dan dus ook verpleegkundigen zoeken die voor die groep patiënten gaat zorgen. “Zo krijg je veel meer flexibiliteit van alle ondersteunende groepen. Dat is een beweging die we graag wilden maken en die we nu versneld hebben kunnen maken. 

“Ondanks de crisis konden we met veel onderdelen van de strategische agenda doorgaan. In de zomer zei onze innovatieafdeling: de innovatieagenda 2020 hebben we al gehaald.”

In het vervolg van het gesprek vertelt Marie-José hoe zij de organisatiestrategie vertaalt in HR-beleid, en hoe daarin met name vitaliteit, wendbaarheid en mobiliteit concreet vorm krijgen. En hoe de crisissituatie direct om ander leiderschap vroeg. “Wat ik gemerkt heb is, dat je dan eigenlijk met een commandostructuur moet werken.”  

Beluister hieronder de complete podcast met Marie-José Frederiks