Een zorgenkindje, zo werd Sanquin Plasma Products (SPP) getypeerd, het bedrijf waar het huidige Prothya Biosolutions uit is voortgekomen. Het geneesmiddelenbedrijf SPP was tot eind 2020 onderdeel van Stichting Sanquin Bloedvoorziening, maar gold steeds meer als een vreemde eend in de bijt.

“Heel boeiend om te zien hoe het bedrijf zich een ‘entrepreneurial spirit’ eigen maakt. Dat stimuleert mij.”

Sanquin – ontstaan uit een fusie in 1998 van de Nederlandse bloedbanken en het Centraal Laboratorium van de Bloedtransfusiedienst van het Nederlandse Rode Kruis (CLB) – is wettelijk als enige organisatie in Nederland aangewezen om zorg te dragen voor de behoefte aan bloedproducten. SPP maakte geneesmiddelen uit het bloedplasma, met bloed dat werd aangeleverd door Sanquin. Bovendien leverden zowel Sanquin als SPP aan Nederlandse ziekenhuizen, de twee bedrijfsonderdelen waren dus geen complete ‘misfit’.

Maar de nationale doelstelling om geneesmiddelen uit Nederlands bloedplasma te leveren kwam in de loop van de jaren steeds meer onder druk te staan door de komst van grote, internationaal opererende concurrenten, die door hun omvang veel goedkoper konden produceren dan SPP.

Voor lange tijd kon SPP dit opvangen door haar geneesmiddelenfabriek beschikbaar te stellen voor contract manufacturing. Dankzij deze dienstverlening konden internationaal vele patiënten behandeld worden met een geneesmiddel dat SPP in opdracht maakte. Maar doordat er nieuwe geneesmiddelen voor dezelfde aandoening kwamen, droogden deze opdrachten op en liepen de opbrengsten terug.

Ervaren interimmanager

Eigenaar Sanquin besloot om voor dochter SPP op zoek te gaan naar een nieuwe eigenaar. Maar makkelijk was dit niet: “Nederland wil zelf ook medicijnen uit bloedplasma kunnen produceren, om niet al te afhankelijk te zijn van andere landen. Een ‘sense of urgency’ die sinds het uitbreken van de coronacrisis alleen maar is toegenomen”, zegt Marloes de Haas. De CHRO van Prothya Biosolutions is een ervaren interimmanager, die onder andere bij biotechbedrijf Crucell haar sporen heeft verdiend toen dat werd overgenomen door Johnson & Johnson.

De oplossing werd uiteindelijk gevonden in een verkoop van 85 procent van de aandelen van SPP en zusterbedrijf Plasma Industries Belgium (PIBe) aan een groep internationale investeerders onder leiding van Chris Lamb met ruime ervaring in de biomedische sector en het vermarkten van producten uit plasma. Sanquin – en daarmee de overheid – behoudt 15 procent en krijgt een doorslaggevende stem waar het de Nederlandse plasmageneesmiddelenvoorziening betreft. SPP en PIBe werden omgedoopt tot Prothya Biosolutions.

Townhall-meetings voor medewerkers

Het bedrijf kreeg een ‘purpose’: “Waarde creëren voor onze partners en bijdragen aan de gezondheid van de mensen die afhankelijk zijn van essentiële plasmageneesmiddelen.” Er kwam een nieuw internationaal logo, met bijbehorende huisstijl, briefpapier en website. Er kwamen townhall-meetings voor medewerkers.

Zij ontvingen daarbij een ‘magische’ mok die onder invloed van de warmte van de ingeschonken thee of koffie langzaam het logo onthulde, en een taartje met daarop het nieuwe logo met de pay-off: ‘Creating Value, Sustaining Life’. Prothya stuurde persberichten de wereld in en brieven naar klanten, leveranciers en patiëntenverenigingen.

“We moeten veel nieuwe mensen aantrekken. Dat lukt alleen met concurrerende arbeidsvoorwaarden en dus niet met een cao uit de zorg.”

Zo begon het bedrijf aan zijn tweede leven. Prothya besloot zich vooral te concentreren op drie bestaande plasmageneesmiddelen die een aanzienlijke omzet genereren. De belangrijkste is Cofact, dat wordt gebruikt om bloedingen te behandelen of te voorkomen. Daarnaast produceert en verspreidt Prothya Nanogam, een infuusoplossing met antilichamen, die het lichaam helpen om infecties te bestrijden.

Dan is er nog Albumine, een middel dat een goede bloeddoorstroming bevordert in geval van bloedverlies of bloedvatverwijding. Het bedrijf zet sterk in op internationale groei en op uitbreiding van contract manufacturing-activiteiten. Hierdoor kunnen de opdrachtgevers zelf meer medicijnen beschikbaar maken voor patiënten behandeling.

‘Carve out’

De ‘carve out’ van Prothya uit Sanquin is bijna afgerond zegt Marloes de Haas. Zij kwam in december 2020 in aanraking met SPP, en kon meteen aan het werk. Vanwege de overname, was snel ingrijpen noodzakelijk. Dat wil zeggen: het bedrijf moest worden gereorganiseerd, waarbij ontslagen onder het personeel (destijds in Nederland 600 mensen) niet te vermijden waren.

“In de cao was een sociaal plan opgenomen, dat sterk gericht was op ‘van werk naar werk’. Wij hebben besloten om naast het huidige sociaal plan een vrijwillige vertrekregeling aan te bieden. Die is zeer succesvol gebleken: 85 mensen zijn ingegaan op ons aanbod, waardoor er uiteindelijk minder dan 20 medewerkers gedwongen ontslagen zijn gevallen. Er ontstond op deze manier veel interne mobiliteit en beweging en dat werd als positief ervaren.”

Samen met de andere leden van het executive team van Prothya is De Haas bovendien betrokken bij allerlei aanpassingen aan de bedrijfsvoering. De organisatie zit in een transitie en heeft een grote ‘change management’-agenda. Dit moet ertoe leiden dat het bedrijf efficiënter gaat werken en de uitvoering van het dagelijkse operationele proces op industriestandaard komt. “Ik doe heel veel tegelijk, en probeer dat zo goed mogelijk te doen”, constateert ze.

HR gecentraliseerd

De aanpassingen die worden doorgevoerd zijn ingrijpend. Allerlei activiteiten die vroeger decentraal plaatsvonden, zijn gecentraliseerd. “Denk aan finance, inkoop, IT en HR. Het operationele hart van het bedrijf staat centraal waarbij de beiden sites in Brussel en Amsterdam in elkaars verlengde opereren met daar omheen een centrale schil. Vroeger had België een eigen HR-afdeling, nu is die gecentraliseerd.”

Interne communicatie – waarvoor De Haas de hoofdverantwoordelijkheid draagt – is een aanhoudend punt van aandacht. “Want natuurlijk ben je er niet als je als bedrijf een missie hebt geformuleerd en samen kernwaarden hebt bepaald. Mensen die werken bij Prothya zijn zeer begaan en betrokken bij het bedrijf en zien de organisatie veranderen. Het is heel dynamisch en gaat snel.”

“Voor effectief change management zijn de people managers getraind in het zogeheten ADKAR Change Management-model”

“Het is de kunst om te zorgen dat iedereen aangehaakt blijft en weet wat dat betekent bij de uitoefening van zijn of haar eigen functie. Iemand die bijvoorbeeld plasma uit zakken haalt heeft een belangrijke taak: dat zeer zorgvuldig te doen, zonder dat er veel achterblijft. Dit is direct zichtbaar in de opbrengst.”

Zelf geeft De Haas af en toe een townhall-meeting over HR-onderwerpen voor het personeel. Voor effectief change management zijn de people managers getraind in het zogeheten ADKAR Change Management model, dat zich richt op verandering op individueel niveau. Via bewustwording (Awareness) en door in te spelen op behoeften (Desire) komt de gedragsverandering tot stand en verandert de organisatie effectiever.

Ambitieuze toekomstplannen

Nu de reorganisatie en de reallocatie van 100 medewerkers achter de rug is, besteedt De Haas een groot gedeelte van haar tijd aan ‘verbinding maken met die people managers’, zegt zij: “Horen wat er speelt en aangeven waar HR mee bezig is. Samenvattingen maken, zodat teamleiders dit kunnen vertellen aan hun teamleden. Ik spreek met teamleiders en medewerkers in sessies om ruimte te geven aan vragen en antwoorden.”

Die rol als ‘change manager’ annex ‘communicator’ heeft ze uiteraard ook binnen haar eigen HR-afdeling: “Bijna iedereen in het HR-team heeft een andere rol en verantwoordelijkheden gekregen. Ik empower mijn HR-teamleden.”

Ook werkt ze nauw samen met de ondernemingsraad van Prothya. De komende tijd zeker, om instemming te krijgen voor een nieuw arbeidsvoorwaardenplan, dat in de plaats komt van de oude cao.

Veel nieuwe mensen aantrekken

“We hebben op dit moment alle trekken van een scale-up. We zijn erin geslaagd dat er meer plasma als grondstof voor onze producten onze kant op komt, zodat we ook meer kunnen produceren. Daarvoor moeten we veel nieuwe mensen aantrekken. Dat lukt alleen met concurrerende arbeidsvoorwaarden. Dus niet met een cao uit de zorg, maar met arbeidsvoorwaarden die zich kunnen meten met die uit de farmaceutische industrie.”

Samen met PwC en Korn Ferry Hay Group werkt De Haas aan een nieuw salarisgebouw, met nieuwe arbeidsvoorwaarden: ” Een beloningssysteem dat sterker is gebaseerd op prestaties dan op anciënniteit, met een winstdelingsregeling voor iedereen, in lijn met ons waardenstatement ‘Together we make it happen’.”

De carve out is vrijwel gereed, althans wat de HR-activiteiten betreft. Prothya is nog niet helemaal ‘los’ van Sanquin, zoals De Haas het noemt – zo moeten enkele IT-applicaties worden overgezet – maar De Haas kan zich al richten op andere zaken.

Onlangs is er een RPO (recruitment process outscourcing) getekend met Korn Ferry en zijn er 5 recruiters gestart om nieuw talent aan te trekken. De Haas lanceert een global onboarding-programma, dat in maart moet worden geïntroduceerd. Dan staan er nog een nieuw performance en managementdevelopment-systeem op stapel. Ze wil werken aan talent & succession-planning, diversiteit en aan leiderschapsontwikkeling – om maar enkele zaken op haar verlanglijst te noemen.

De ‘journey’ is voor De Haas waarschijnlijk pas over een jaar of vijf afgelopen

‘Veel doen, en dat zo goed mogelijk’ blijft voor De Haas dus nog wel even het devies. En dus ook heel veel improviseren en vooral ‘prioriseren, aangezien je niet alles tegelijk kunt doen’. Het werk is nooit af; Prothya rekent erop dat het de komende jaren flink gaat groeien, zal de komende jaren waarschijnlijk andere bedrijven overnemen en – wie weet – zelf nieuwe medicijnen introduceren, gezien de R&D-activiteiten die het bedrijf is gestart.

Dit jaar verwacht het bedrijf uit de rode cijfers te komen. De plannen voor de toekomst zijn ambitieus. De Haas spreekt van een ‘journey’, die voor haar waarschijnlijk pas over een jaar of vijf zal aflopen. “Het is heel boeiend om te zien hoe een ‘entrepreneurial spirit’ zich eigen maakt van het bedrijf. Dat stimuleert mij.”