Door Wouter Boonstra

Met haar proefschrift ‘New Ways of Working: Empowering HRM practices and the missing link of leadership‘ promoveerde arbeids- en organisatiepsycholoog en bedrijfskundige Coun, verbonden aan de faculteit Managementwetenschappen van de Open Universiteit, onlangs op de gevolgen van Het Nieuwe Werken (HNW) voor werknemers en de hierdoor veranderende rol van leiderschap.

De leidinggevende is belangrijk om verbinding te zoeken met medewerkers

Waarom besloot u onderzoek te doen naar de gevolgen van Het Nieuwe Werken?
‘Sinds 2000 experimenteren organisaties er al mee, dus toen ik in 2015 met het onderzoek begon, was het niet zo nieuw meer. Wel werden drie facetten steeds naar voren gebracht: bricks, bytes en behaviour en vooral de bricks (het kantoor/de fysieke werkplek) en de bytes (ict) kregen aandacht, maar behaviour bleef onderbelicht. Men dacht: als we een nieuw kantoor hebben, waar alles goed is ingericht en met een goede ict-ondersteuning, dan loopt het vast wel als een trein. Maar dat is niet zo. HNW loopt parallel met een nieuwe organisatievorm: meer op afstand werken, meer verantwoordelijkheid en resultaatgerichtheid, meer een decentrale organisatie. 

“En dat heeft een andere leiderschapsaanpak nodig, maar in de praktijk bleek het vooral veel sturen en controleren. In de wetenschappelijke literatuur is weinig aandacht voor leiderschap binnen Het Nieuwe Werken. Daarom zijn wij meer gaan kijken naar de veranderende rol van leiderschap en hoe medewerkers zelf percipiëren wat hun wordt aangereikt. Je zag ook vooral aandacht voor gevolgen op productiviteit bij het overgaan naar kantoortuinen of een andere kantoorinrichting, maar niet naar de gevolgen voor individuele medewerkers. Ze moeten juist anders gaan werken, meer probleemoplossend vermogen aanspreken en pro-actiever worden.’

Bij wat voor type werkgevers heeft u het onderzoek uitgevoerd?
‘Bij drie grote kennisorganisaties die HNW al hadden ingevoerd: een bank- en verzekeringsinstelling, een R&D-onderdeel van een bedrijf in de voedingssector voor medisch gebruik en een grote bankinstelling. In deze organisaties werd niet alleen op de principes van HNW gefocust, maar men was ook met zelfsturende teams aan de slag gegaan. Een organisatie was er al een tijdje mee bezig en heeft de omslag gemaakt naar werken in wisselende teams. Het onderzoek is dus vooral te generaliseren naar hoogopgeleide kenniswerkers die ook vaak virtueel al dan niet in wisselende teams werken.’

Welke definitie hanteerde u voor Het Nieuwe Werken?
‘Het is nogal een containerbegrip, een diffuus managementconcept. De managementfilosofie waar ik vanuit ben gegaan is dat de medewerker centraal staat en binnen bepaalde grenzen bepaalt waar, wanneer, hoe en met wie hij werkt. Dat is het uitgangspunt. De kerngedachte is dat je de vrijheid en de ruimte hebt om zaken te realiseren. Dat kan dus ook iedere dag op kantoor zijn.’

Uniek aan uw onderzoek is de focus op de veranderende rol van leiderschap binnen HNW. Wat gebeurt er als medewerkers meer op afstand en in wisselende teams al dan niet face-to-face werken?
‘De rol van de leidinggevende en het team worden belangrijker. Leiderschap, verantwoordelijkheden en samen problemen oplossen worden heel belangrijk. De leidinggevende is belangrijk om verbinding te zoeken met medewerkers. Introverte mensen trekken niet zo snel aan de bel, maar het is wel heel belangrijk om dat te doen. Face-to-face kan dat informeel en dan komt er wel eens wat naar boven. Nu zijn er virtuele vergaderingen en gaat dat heel efficiënt, want mensen willen geen uren achter het scherm zitten, maar dat gaat wel ten koste van de informele contacten. 

“Je kunt dan zien of er iets met iemand aan de hand is, en ook komt de creativiteit naar boven. Daar zal een leidinggevende extra op moeten letten. Het vergt peoplemanagement. Daar is wel training en ondersteuning bij nodig. Een deel van de organisaties in het onderzoek was al over naar de principes van het nieuwe werken, maar teamleiders hadden toch nog de neiging om op de oude manier te werken. Het is een andere organisatie, dus was het belangrijk dat ze ervaringen konden uitwisselen. Velen hebben daar ondersteuning bij nodig.’

Thuiswerken is één facet van Het Nieuwe Werken. Maar gedwongen thuiswerken is er niet mee te vergelijken omdat de noodzakelijke vrijheid ontbreekt.

Wat is het verschil tussen Het Nieuwe Werken en het huidige thuiswerken?
‘Thuiswerken is één facet van Het Nieuwe Werken. Nu zit er dus een gedwongen aspect aan en daardoor is het niet te vergelijken. De noodzakelijke vrijheid ontbreekt juist. Maar het wordt wel verward met elkaar. Anderzijds is er wel meer aandacht voor en komt het in een stroomversnelling. Veel mensen willen niet meer terug naar de oude situatie. Kantoortuinen kregen al veel kritiek, de mensen hadden daar al veel last van, dus dat komt waarschijnlijk niet meer terug. Mensen gaan ook niet helemaal thuiswerken. Er wordt nagedacht over hybride vormen. En kijk ook naar maatwerk. Sommige mensen hebben juist veel sociale contacten in het bedrijf, anderen hebben dat veel minder.’ 

Is het thuiswerken tijdens de coronacrisis in dit verband een geschenk voor nieuw onderzoek of bevestigt het juist de uitkomsten van uw promotieonderzoek?
‘Beiden eigenlijk. Enerzijds kun je er dingen uit gebruiken, zoals dat leiderschap op die drie niveaus nu ook nodig is. En meegenomen is het in hun kracht zetten van medewerkers en het inzetten op de psychologische basisbehoeften: autonomie, verbondenheid en zelfontwikkeling. Die aspecten kwamen al naar voren en blijken nu heel belangrijk. Vooral die behoefte aan verbondenheid. 

“Maar de coronacrisis is ook aanleiding voor nieuw onderzoek. Je ziet mensen in een gedwongen situatie. Wat doet dat met mensen en wat doet het op termijn? Al dat beeldbellen, maar mensen niet echt in de ogen kunnen kijken. De lichaamstaal mis je. Technologie gaat dat aspect ongetwijfeld meenemen, maar tot nu toe kan het niet. Sommige mensen hindert dat in hun samenwerking. Het is interessant om te kijken wat dat voor hen betekent. Enerzijds is deze crisis dus een bevestiging van uitkomsten van het onderzoek, maar er zijn ook veel nieuwe perspectieven.’

Wat valt u nog meer op bij organisaties in de huidige crisis?
‘Wat nu ook speelt is dat vaak wordt gedacht dat jonge mensen heel erg gewend zijn om zo digitaal te werken, maar je moet ermee oppassen om dat te generaliseren. Het is heel belangrijk dat mensen die nieuw beginnen bij een organisatie toch kunnen socialiseren in de bedrijfscultuur. Nu is het vaak lastig voor nieuwkomers om aan die sociale behoefte te kunnen voldoen. Geef daar dus aandacht aan, bijvoorbeeld via buddysystemen.’

Uw onderzoek vond plaats tussen 2015 en 2018, alweer een tijdje geleden.
‘In die periode heb ik de data verzameld. Een proefschrift schrijven is geen sinecure. Alvorens je dan alle analyses hebt gedaan en wetenschappelijke papers hebt geschreven gaat veel tijd overheen. Net nu, in coronatijd, is het wel weer in de actualiteit. We moeten daar wel een groot onderscheid in maken: nu werken mensen gedwongen thuis, dus dat verschilt nogal. We kunnen er wel lessen uit trekken. 

“Bij sommige organisaties, waar men voorheen wantrouwend stond tegenover thuiswerken, is het nu in een stroomversnelling geraakt. Met name in de accountancywereld zijn ze er niet zo happig op. Uit een scriptieonderzoek van een mijn studenten bleek dat zij verwachtten dat de productiviteit zou dalen. Ze hadden niet veel vertrouwen in de medewerkers. Maar de productiviteit was juist hoger dan ooit tevoren. Waarschijnlijk zouden dat soort organisaties die stap anders niet zetten, maar nu dus wel.’

Managers controleren nog steeds graag, las ik. Was dat een van uw belangrijkste bevindingen?
‘Organisaties hoeven niet bang te zijn om hun mensen vrijheid te geven en op die manier te werken. Een ander heel belangrijk punt is dat vaak wordt gedacht dat mensen het bij zelfsturing het wel zelf kunnen uitzoeken en geen ondersteuning nodig hebben, maar het tegendeel is waar. Op drie niveaus hebben we daarnaar gekeken. Op individueel niveau kun je de pro-activiteit, die nodig is voor creativiteit en innovatie, stimuleren door hrm-praktijken en leiderschapskwaliteiten te ondersteunen. 

“Op het teamniveau heb je het gedeeld leiderschap nodig, maar ook op formeel niveau heb je nog een leidinggevende nodig. Twee aspecten spelen daar een rol: empowering leiderschap dat mensen verantwoordelijkheid geeft en helpt en ondersteunt en transformationeel leiderschap: de visie en missie van de organisatie centraal stellen en een stip op horizon zetten, mensen stimuleren het beste uit henzelf halen en hen zo ondersteunen.’

Om innovatie en creativiteit te stimuleren is het volgens u belangrijk om mensen in hun kracht te zetten. Hoe doe je dat het beste? En gebeurt dat nu te weinig?
‘In het eerste onderzoek bleken leidinggevenden moeite te hebben om hun rol anders in te vullen. Ze gaan toch op dat sturende zitten, zelfs op micromanagementniveau. Nu komt dat ook tot uitwerking in de corona-epidemie: kijken naar de individuele behoeften en hoe te anticiperen op de behoefte aan autonomie. Ook de behoefte aan sociale verbondenheid is nu tot uiting gekomen, een gebrek aan sociale contacten. Daar kan zowel het team als leidinggevende rol in spelen. Niet iedereen heeft daar op dezelfde manier behoefte aan. De een wil een telefoontje, een ander heeft veel meer nodig. 

“Maatwerk is dus belangrijk en dat is een uitdaging voor het team en de leidinggevende. Organisaties moeten daar goed over nadenken: zoek niet naar one size fits all-oplossingen. Een ander belangrijk punt is oppassen dat mensen niet vervreemden van hun werk. Dat moet betekenisvol zijn en impact hebben, dat is ook belangrijk voor duurzame inzetbaarheid. Ik ben nu met een onderzoek naar het effect van het thuiswerken bezig. Voordeel is dat werk en privé goed te combineren zijn, behalve als de kinderen thuis zijn, en dat er minder stress is door de verdwenen reistijd. De productiviteit gaat ook omhoog. Nadeel is de sociale isolatie en het verminderde werkplezier door de tijd heen. Veel mensen hebben daar last van.’

Bron: Binnenlands Bestuur