Door Dr. Maarten Renkema, onderzoeker-docent HRM, Universiteit Twente

Het is belangrijk dat medewerkers zich vrij voelen om hun mening te ventileren en ideeën aan te dragen. En uiteraard dat er vervolgens actie wordt ondernomen. Er zijn volop voorbeelden van organisaties waar dit onvoldoende gebeurt. Enkele recente misstanden zijn te vinden in de turnwereld (misbruikschandaal) en de overheid (toeslagenaffaire). In beide gevallen blijkt al langere tijd sprake van een cultuur waarbij problemen eerder worden weggemoffeld dan worden aangepakt. 

Medewerkers wél stimuleren met ideeën te komen, zonder ondersteuning bij verdere ontwikkeling, leidt tot demotivatie

Dergelijke problemen zijn doorgaans al tijden geleden door een enkeling geadresseerd, waarop vervolgens onvoldoende actie is ondernomen om tot een oplossing te komen. Natuurlijk zijn dit twee vrij extreme situaties die je als organisatie wilt voorkomen. Daarom is het belangrijk om proactief medewerkers de kans te geven om problemen (en kansen) aan te kaarten oftewel: ze een stem te geven. 

Praten over de stem

Hoe krijg je dit als organisatie voor elkaar? Welke acties en activiteiten kun je ondernemen om ervoor te zorgen dat medewerkers hun suggesties uiten en dat hier vervolgens ook wat mee gebeurt? Dat waren de vragen die aan de basis stonden van een recent gepubliceerd onderzoek waar ik aan mee heb gewerkt [1]. ‘Praten over de stem van de medewerker’, dat is letterlijk vertaald de titel van het rapport dat de Engelse Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) recent op hun website publiceerde. 

Bijna twee jaar geleden ben ik een aantal weken op werkbezoek geweest bij collega’s van de Nottingham Trent University (Engeland) om samen onderzoek te doen naar dit thema. In deze studie hebben we onderzocht hoe zes organisaties stappen ondernamen om initiatieven te ontwikkelen om medewerkers meer kansen te geven om zich uit te spreken. Oftewel, om “Employee Voice” te verbeteren. 

Wat is “Employee Voice”?

De term Employee Voice betekent letterlijk “medewerkersstem” (we kennen de uitdrukking ‘een zegje kunnen doen’). In het rapport gaat Voice over het vermogen van medewerkers om hun meningen, zorgen en suggesties te uiten en hiermee besluitvorming te beïnvloeden [2]. Dit laatste aspect is van belang; het gaat niet alleen over het kunnen uitspreken maar ook om de acties die daarop volgen. Hierbij focussen we niet op formele en wettelijke mechanismes zoals de ondernemingsraad, die overigens in het Verenigd Koninkrijk een wat andere historie en invulling heeft. 

Niet alleen is het geven van een stem aan medewerkers belangrijk om schrijnende situaties te voorkomen. Het geven van voldoende mogelijkheden om een mening te geven is zowel belangrijk om de kwaliteit van arbeid te vergroten als talent optimaal te benutten, om zo de effectiviteit en prestaties te vergroten. 

Daarbij maken we in het rapport onderscheid tussen individual voice en organisational voice, waarbij het eerste gaat over zaken die voor het individu belangrijk zijn (bijvoorbeeld werkcondities) terwijl het laatste gaat over zaken die de organisatie helpen (bijvoorbeeld werkprocessen verbeteren). Hierbij is het voornamelijk belangrijk dat medewerkers een bijdrage leveren door problemen te identificeren en ideeën voor verbetering te communiceren. 

Voice Channels: initiatieven om Employee Voice te verbeteren

Elke van de onderzochte organisaties heeft kanalen ontwikkeld om medewerkers meer in staat te stellen om input te leveren. Ten eerste is ‘de lijn’ belangrijk, oftewel dat medewerkers met hun input bij hun leidinggevende terecht kunnen en/of in teammeetings hun mening kunnen ventileren. Verder hebben de onderzochte organisaties een hele serie aan acties uitgevoerd, zoals het inzetten van MTO’s, ideeënbussen, intranet, communicatiekanalen en medewerkersfora. Uit het onderzoek kwam een aantal lessen naar voren:

1. Onvoldoende toegang kanalen: zorg ervoor dat medewerkers voldoende toegang hebben tot de (nieuwe) kanalen. In sommige organisaties bleken digitale kanalen niet iedereen te bereiken, bijvoorbeeld doordat medewerkers geen laptop/smartphone hadden of op locaties elders werkten, waardoor ze niet werden bereikt. 
2. Overdaad aan initiatieven: een aantal organisaties ontwikkelde zoveel verschillende initiatieven dat het voor zowel organisatie als medewerker onoverzichtelijk werd, waardoor de effectiviteit verminderde. Managers konden de informatiestromen moeilijk beheersen terwijl medewerkers overweldigd waren door alle communicatie. 
3. Eenrichtingsverkeer: hoewel management veel acties ondernam, waren deze vaak teveel gericht op het zenden van berichten in plaats van ontvangen van suggesties en meningen. 

De laatste twee punten sluiten goed aan bij mijn onderzoeksthema’s: hoe organisaties ervoor zorgen dat medewerkers initiatieven bedenken en dat zij deze verder ontwikkelen. Dit noem ik in mijn onderzoek routes voor medewerkergedreven innovatie [3]. De organisatie kan dit stimuleren en ondersteunen, waardoor er meer sprake is van tweerichtingsverkeer: communicatie en ondersteuning ‘naar beneden’ en suggesties en ideeën ‘naar boven’. 

Routes voor medewerkergedreven innovatie

In recent gepubliceerd onderzoek laten we zien dat ook in een geformaliseerde context ideeën kunnen ontstaan vanaf de werkvloer [4]. En dat medewerkers deze ideeën verder kunnen brengen door verschillende ‘routes voor medewerkergedreven innovatie’. Deze routes, (1) de lijnorganisatie, (2) geformaliseerde systemen en (3) organisatiebrede projecten, geven medewerkers de kans om hun suggesties verder te brengen. De routes worden beïnvloed door diverse HRM-activiteiten. Enerzijds vergroten activiteiten zoals trainingen de kans dat medewerkers met nieuwe inzichten komen, en anderzijds zorgen initiatieven zoals LEAN-projecten en werkgroepen ervoor dat ideeën sneller verder ontwikkeld en geïmplementeerd kunnen worden. 

Echter, wanneer medewerkers wél worden gestimuleerd om met ideeën te komen maar de routes en ondersteuning ontbreekt bij de verdere ontwikkeling en implementatie leidt dit tot demotivatie [4]. In het CIPD onderzoek zagen we bijvoorbeeld dat managers overweldigd waren door het aantal suggesties, met als gevolg dat suggesties niet werden opgepakt en medewerkers gefrustreerd raakten [1]. 

Ontwikkel organisatiebrede initiatieven

Door medewerkers de kans te geven om zich uit te spreken zullen ze beter in staat zijn om problemen en kansen aan te kaarten. CHRO’s zouden derhalve medewerkergedreven innovatieroutes moeten creëren. Bijvoorbeeld door het organiseren van innovatiecompetities, strategisch werkoverleg of kennisplatformen te ontwikkelen. Hierbij is het ook van belang dat medewerkers van verschillende afdelingen betrokken zijn. 

Dus geef medewerkers een stem en geef ze toegang tot diverse innovatieroutes. Medewerkergedreven innovatie hangt niet alleen af van de mate waarop medewerkers worden aangemoedigd om te innoveren, maar met name van de ondersteuning wanneer ze ideeën verder willen brengen. 
Wilt u weten hoe uw organisatie medewerkers kan betrekken bij innovatie? Neem dan contact op: m.renkema@utwente.nl 

Over de auteur: Maarten Renkema is onderzoeker-docent op het gebied van Human Resource Management (HRM) binnen de Universiteit Twente en rondde in 2018 zijn proefschrift (cum laude) over HRM en medewerkergedreven innovatie af. Na zijn promotie is hij zich gaan focussen op de rol van kunstmatige intelligentie in HRM. 

Bronvermelding

1. King, D., Shipton, H., Smith, S., Rendall, J. and Renkema, M. (2021) Talking about voice: insights from case studies. London: Chartered Institute of Personnel and Development.
2. Dromey, J. (2016) Going digital? Harnessing social media for employee voice. London: Acas.
3. Renkema, M. (2018). Innovating HRM for Employee-Driven Innovation: A Multilevel Perspective. Enschede, The Netherlands: University of Twente.
4. Renkema, M., Meijerink, J., and Bondarouk, T. (2021). Routes for employee-driven innovation: how HRM supports the emergence of innovation in a formalized context. The International Journal of Human Resource Management. 1-35.