Meer transparantie is niet altijd goed

Een belangrijke rol voor HR in de toekomst is het stimuleren van kennisdeling binnen de organisatie. Op een bed van openbare en transparante informatiestroom kan innovatie immers floreren. Wanneer alle medewerkers in de organisatie bovendien toegang hebben tot belangrijke informatie, kan de besluitvorming democratischer en rijker worden.

Allemaal waar. Maar wie het zo bekijkt, verliest de keerzijde van transparantie uit het oog, betogen Julian Birkin en Dan Cable in McKinsey Quarterly. De hoogleraren van de London Business School schetsen in hun artikel de nadelen van transparantie voor organisaties: trage besluitvorming, een afname van creativiteit en verkeerd gebruik van informatie wanneer het in de handen van ‘onbekwame’ medewerkers komt.

‘Besluitvorming werd bij ons trager’

Dankzij technologie delen organisaties steeds meer informatie met hun medewerkers. Sommige organisaties geven iedereen inzicht in de totstandkoming van hun besluiten of strategie, via interne ‘openbare’ documenten of zelfs het real-life volgen van de directievergaderingen via livestream. Doel: de collectieve brainpower van de organisatie gebruiken, want ‘samen weten we meer’.

Dat kan. Maar transparantie kan ook als een boomerang bij u terugkomen. CEO of softwarebedrijf Red Hat geeft in het artikel toe dat de ‘besluitvorming nu vele malen trager is omdat er zoveel mensen bij betrokken zijn’. Bovendien kunnen medewerkers zonder strategische kennis ook hun plasje doen over het besluitvormingsproces en zelfs – voor de organisatie gunstige – besluiten tegenhouden uit persoonlijke weerstand.

Lees ook: De schaduwzijde van nieuwe organisatiemodellen

Zelfs 'Zappodianen' hebben moeite met transparantie

Wie de 'Holocracy'-werkwijze van webwinkel Zappos opzoekt, struikelt over de hoogdravende artikelen over deze agile manier van werken binnen het bedrijf. In zelfsturende teams zoals die van Zappos is transparantie noodzakelijk om zonder formele leider besluiten te kunnen nemen. 

Maar dit moeten we nuanceren. Zelfs in deze agile teams leidt deze transparantie soms tot enorme obstructie binnen de teams Trage besluitvorming kostte regelmatig 5 uur per week extra, per medewerker. Ook leidde de invoering tot 14 procent uitstroom binnen deze teams.

Shift, het bedrijf van voormalig ‘Zappodiaan’ Zach Ware, stapte na een jaar van deze ‘holocracy’ af omdat het tot een teveel aan meetings en ‘vage besluitvorming’ leidde. Het moge duidelijk zijn: niet iedereen zit op alle ins en outs van het welbevinden van de organisatie te wachten. Kennis brengt immers verantwoordelijkheid met zich mee. En niet iedere medewerker kan dit aan, betogen de auteurs.

Bescherm uw creatievelingen

Nogmaals: Meer transparantie kan een organisatie kan grote voordelen opleveren. Zeker wanneer het een bedrijf betreft waar veiligheid boven alles gaat. Zo kan een oliemaatschappij baat hebben bij het delen van de verschillende activiteiten binnen de organisatie. Maar draait het in uw organisatie – of afdelingen daarbinnen – met name op creativiteit? Think again.

Creativiteit gedijt het beste in een omgeving waarin medewerkers een ‘privacy zone’ hebben. Wanneer creatieve processen op de voet worden gevolgd, zullen sommige medewerkers zichzelf censureren. Bijvoorbeeld uit angst voor kritiek (‘het is nog niet af’) of onbegrip (‘je snapt het niet’).

Een mooi voorbeeld van de organisatie Eulogy: het Engelse communicatiebedrijf stapte af van het brainstormen samen met de klant. Niet altijd is de klant in staat om het creatieve proces te doorzien, gaf de directeur aan. Ze kunnen in een vroeg stadium een idee afschieten, dat ze in een later stadium fantastisch zouden hebben gevonden.

Bedrijven die toch op zoek zijn naar transparantie, doen er goed aan om deze creatieve afdelingen in kaart te brengen en hun creatievelingen te beschermen. Bepaalde ‘ramen’ creëren om het werk van de afdeling zichtbaar maken is prima, stellen de auteurs: ‘Maar breng de medewerkers wel op de hoogte waar deze ramen zich bevinden.’