Meeveranderen personeel noodzakelijk in exponentieel tijdperk

In een snel veranderende wereld neemt het ook het tempo waarin bedrijven zich moeten aanpassen toe. CHRO’s moeten organisaties ombouwen tot een nieuw type organisatie die tien keer sneller, effectiever en goedkoper is: de exponentiële organisatie. Daarnaast moeten zij personeel mee zien te krijgen in deze ontwikkelingen Deze organisaties maken gebruik van de nieuwste organisatietechnieken en technologieën om zo versneld een enorme groei door te maken.  Moderator en CHRO Community Manager Michael van Asperen introduceert de aanwezigen het concept van de exponential organization, naar het gelijknamige boek van Peter Diamandis. Een belangrijk aspect uit die theorie is de Massive Transformative Purpose en de gedefinieerde harde en zachte succesfactoren die versnelling, innovatie en flexibiliteit laten toenemen. De vraag is of en hoe deze binnen het HRM-beleid van organisaties terug kunnen komen.

 

Marc Huppertz , HR-Director van T-Mobile introduceert het vraagstuk aan de hand van zijn ervaringen. T-Mobile staat voor een grote uitdaging om in de toekomst de rol te kunnen blijven spelen die het bedrijf op dit moment in de markt inneemt. Omdat de markt snel verandert is het noodzaak te innoveren en nieuwe verdienmodellen te zetten naast de bestaande businesses.

 

Werknemers moeten op een andere manier werken die is aangepast aan het huidige tijdsgewricht, maar dit kan niet top-down worden georganiseerd. Huppertz werkt volgens twee sporen: naast reorganiseren is er een cultuurprogramma dat werknemers van de noodzaak tot veranderen moet doordringen. Als de relevantie niet onder het personeel wordt gevoeld, kunnen zij niet meeveranderen en is innovatie gedoemd te mislukken.

 

Mark Tigchelaar co-founder van startup Useclark geeft aan dat zijn casus klinkt als het creëren van een startup-beweging binnen de organisatie. Dat biedt mogelijkheden om te versnellen, maar brengt ook risico’s met zich mee: als startup werk je met een klein team en kun je makkelijker en sneller veranderingen doorvoeren, ook als een verandering niet goed blijkt te werken. In een corporate omgeving met een brede schil aan (vaste) werknemers en een staande werkstructuur hebben wijzigingen een andere impact. Bij een startup wordt bewust voor een alles-of-niets-strategie gekozen, in een bestaand bedrijf zijn er ook bestaande belangen te verdedigen.

 

Derk Jan Cup, HR-directeur bij DTG, benadrukt dat moeilijke keuzes noodzaak kunnen zijn: soms moet je eigen omzet kannibaliseren om te kunnen vernieuwen. Je bestaande business killen is gevaarlijk, maar kan nodig zijn om te innoveren – anders bestaat de mogelijkheid dat je wordt opgegeten door nieuwe, opkomende partijen. Op een andere manier gaan werken kan bijvoorbeeld betekenen dat regels bewust worden losgelaten voor talentvolle werknemers, die met eigen teams innovaties kunnen realiseren. Managers, bestuur en aandeelhouders moeten accepteren dat zulke ingrepen nodig zijn om toekomstbestendig te worden, die ‘sense of urgency’ moet worden gevoeld. 

 

 

 

 

 

Verschillende aanwezigen geven aan dat zij erkennen dat hun huidige verdienmodellen eindig zijn, met name als gevolg van technologische ontwikkelingen die hun diensten of producten goedkoper, eenvoudiger of effectiever georganiseerd maken. Verandering vergt een harde component (structuur, organisatie) en een zachte kant (cultuur, change agents).

 

Een van de deelnemers bepleit de two speed organization: het bestaande bedrijf intact houden en daarnaast innoveren. In de tussentijd moet worden gekeken naar de kwaliteit van mensen, of zij meekunnen in de nieuwe organisatiestructuur. Een reëel beeld schetsen van de toekomst naar werknemers is noodzakelijk voor verandering, maar wordt in de praktijk ook gewaardeerd door personeel, is de ervaring.

 

Een andere grote naam uit de startupwereld, Floyd Sijmons, co-founder van Helpling Netherlands, wijst op het belang van snelheid. Een businessplan van 50 pagina’s schrijven is van de vorige eeuw,. Soms is in plaats van iets tot op de bodem uitzoeken verstandig om het direct te doen. Vaak weet je dan sneller of iets werkt of niet. Lef tonen is ook in grotere organisaties belangrijk. Getalenteerd personeel gaat het niet louter om geld, maar zij vinden de bedrijfscultuur en een agile manier van werken van belang. Het einddoel moet duidelijk zijn, maar de weg ernaartoe moet niet vooraf zijn uitgestippeld. Het personeelslid van nu kan omgaan met onzekerheid en vertrekt als hij zich verveelt.

 

Een deelnemer geeft aan dat staande functionele organisaties ervoor zorgen dat te veel veranderingsinitiatieven stilvallen in de dagelijkse praktijk. Ook wordt erop gewezen dat er een grote populatie onzekere werknemers is. Ze hebben weinig grip op hun toekomst, zien vooral hun financiële verplichtingen in plaats van een lonkend nieuw perspectief. Soms lijkt het dat deze groep niet wil veranderen.

 

Om personeel toch mee te krijgen in een nieuwe denk- en werkwijze is het goed een koppeling te maken met een business-initiative. Een concreet doel, waar werknemers zich aan kunnen committeren. Ook zaken als het organiseren van elevator pitches onder personeel, ze actief laten meedenken over de toekomst van het bedrijf, jaagt innovatie aan. Het laat ze loskomen van de functiebeschrijvingen waarbinnen ze doorgaans opereren en helpt bovendien de engagement met het bedrijf te vergroten, concluderen de deelnemers.