Mensgericht ondernemen: zo doet u dat

Dat trotse en betrokken medewerkers productiever zijn, weten HR-directeuren al jaren. Nu volgen ook steeds vaker de CEO en de business.

‘Onze mensen maken het verschil’: geen enkele CEO die dit ontkent. Maar niet zelden blijkt zo’n uitspraak een lege huls. Veelal ligt de focus veel meer op de omzet, interne processen en aandeelhouders. De medewerker delft daarbij het onderspit: door beperkingen in interne processen en cultuur kan deze vaak niet doen wat hij zou kunnen en willen doen.

Auteur: Anke Migchels is Senior Consultant binnen de HR & Change Practice van Kirkman Company. Zij richt zich met name op organisatieontwikkeling en -verandering en HR-transformatie.

Bedrijven vragen zich wel af hoe zij relevanter kunnen worden voor hun medewerkers. Daarbij vinden zij het vormgeven van een visie op mens en organisatie steeds belangrijker. De hoeveelheid vragen over cultuurontwikkeling, team- en leiderschapsontwikkeling en het experimenteren met nieuwe manieren van organiseren neemt toe. Alles om het potentieel van mens en organisatie beter te benutten.

Wat maakt dat CEO’s dit inzien? En wat is er nodig om de transformatie naar een mensgerichte organisatie succesvol vorm te geven?

Binnen beginnen

De trend om mensgerichter te organiseren is goed te plaatsen in de ontwikkelingen van de afgelopen jaren. Zo is de klant in veel organisaties centraler komen te staan. En als je als organisatie buiten het verschil wilt maken, moet je binnen, bij je medewerkers, beginnen. Of zoals Richard Branson zegt: ‘‘Employees come first. If a company takes care of its employees, the employees take care of the customers.’’

De toenemende digitalisering speelt ook een grote rol. Processen worden in toenemende mate geautomatiseerd, ook bij de concurrent. Hoe kan een organisatie zich onderscheiden? Door de talenten en uniciteiten van mensen te vertalen naar authentieke en servicegerichte diensten of producten. 

Mooie voorbeelden daarvan zijn servicegerichte bedrijven als Coolblue en XS4ALL. Ook zorgen de groeiende krapte op de arbeidsmarkt en de veranderende eisen van de nieuwste generaties op de werkvloer ervoor dat werkgevers hard aan zichzelf moeten werken. Ze moeten aantrekkelijk blijven.

Tony’s Chocolonely

In de praktijk zijn veel bedrijven te zien die stellen dat de mens bij hen centraal staat. Maar het ontbreekt ze vaak aan een heldere visie op de mens in hun organisatie of aan de slagkracht om dit in praktijk te brengen. Wat kunnen we hier aan doen?

Alles begint met het neerzetten van een unieke en herkenbare visie op mens en organisatie, die consistent moet worden doorvertaald in zaken als kernwaarden en leiderschap. Denk daarbij aan Tony Chocolonely’s ‘Crazy about chocolate, Serious about People’. 

Lees ook over een aansprekende purpose: Heeft u al een 'hoger doel'?

Power to the people

Een tweede stap: ‘Bring the power to the people’. Wie werkelijk de mensen centraal wil stellen, geeft ze vrijheid en verantwoordelijkheid: maak ze (mede)regisseur van het veranderproces. Dit vraagt ook om een ander soort leiderschap. Niet sturend en controlerend, maar coachend en inspirerend: medewerkers vertrouwen geven, stimuleren om verantwoordelijkheid te nemen en hen ondersteunen in hun persoonlijke ontwikkeling.

De kunst is om de balans te vinden tussen verantwoordelijkheid en vertrouwen geven enerzijds en voldoende kaders rondom doelstellingen anderzijds. Zeker bij gevestigde organisaties is dit een uitdaging. Patronen, mindset en gedrag zijn hardnekkig en lastig te veranderen. 

Zeker als medewerkers jarenlang ‘geconditioneerd’ zijn om binnen de lijntjes te kleuren, zul je ze moeten ondersteunen en laten wennen aan het nemen van die verantwoordelijkheid. Ook voor veel leidinggevenden is dat spannend: gevoelsmatig raken ze de controle kwijt of − misschien wel erger – worden ze ‘ingehaald’ door medewerkers die betere ideeën hebben dan zij.

‘Focus op dat wat goed gaat’

Een andere verbeterslag is het prioriteit geven aan ontwikkeling van mensen, inzetten op sterktes en talent optimaal te benutten. Door in te zetten op de sterke kanten en mensen te laten werken aan zaken waar ze energie van krijgen, kunnen ze excelleren. Niet voor niets vragen organisaties bijvoorbeeld steeds meer om ‘strength based performancemanagement’, dat sterk focust op ‘dat wat goed gaat’ en dat dus optimaal benut. 

Logisch: de wedstrijd win je niet door in te zetten op je zwakke punten, zoals hockeycoach Mark Lammers altijd zegt. Onderzoek van Van Woerkom en Meyers (2015) laat bovendien zien dat een organisatieklimaat gericht op het (h)erkennen van sterke punten − en die vervolgens koesteren en verder ontwikkelen– leidt tot hogere prestaties van medewerkers.

Talentmarktplaats: interne sourcing

Als het gaat om organisatieontwikkeling en talentmanagement dan zien we steeds meer organisaties die talentplatforms of -netwerken opzetten. Een soort marktplaats met interne opdrachten waar medewerkers zich op kunnen inschrijven: interne talent sourcing om die uniekheden en sterke kanten van hun mensen beter te benutten. 

Op die manier werken medewerkers veel meer vanuit hun energie. Dat verhoogt de betrokkenheid en prestaties van medewerkers, en dus van de organisatie. Wellicht komt er zelfs nieuw talent bovendrijven.

Financieel belang boven de mens

Een stap verder is dat organisaties het werk om mensen heen organiseren in plaats van andersom. Een inspirerend voorbeeld is het Amerikaanse bedrijf Greys Bakery, dat de brownies bakt voor Ben & Jerry’s. ‘‘We don’t hire people to bake brownies, we bake brownies to hire people’’, aldus CEO Mike Brady. Een voorbeeld van een sociaal ondernemer die de mens écht centraal stelt. Voor veel corporates die financieel belang boven de mens stellen lijkt dit ondenkbaar, maar zij doen er goed aan dit als inspiratiebron te nemen.

De succesfactoren

Veel goedbedoelde initiatieven ten spijt mislukt een groot deel van de initiatieven om te veranderen. Vaak komt dit door het ontbreken van een visie of omdat organisaties denken dat ze hun visie alleen top-down kunnen doorvoeren. Maar als organisaties écht mensgerichter willen ondernemen, maken ze hun medewerkers juist (mede)regisseur van de ontwikkeling om ze in beweging te krijgen. Een cultuurverandering is dus nodig. Twee factoren daarin zijn van essentieel belang.

1. Eigenheid
Dit gaat om een herkenbare identiteit die past bij het bedrijf. Uit onderzoek blijkt keer op keer dat bedrijven die hun cultuur rond een aansprekende purpose organiseren, kunnen rekenen op een hogere motivatie en betrokkenheid van medewerkers, tevreden klanten en dus betere financiële prestaties.

Het Nederlandse bedrijf Hutten is een mooi voorbeeld van een organisatie waar de bedoeling centraal staat. Het staat bekend om de benadering vanuit positieve psychologie en de Beste, Leukste en Gelukkigste (BLG) te willen zijn. Deze visie is voor iedereen in de organisatie belangrijk én begrijpelijk. Geluk is dé drijfveer.pu

2. Consistentie
De eigenheid van de organisatie moet consistent worden doorgevoerd in alle organisatiethema’s. De organisatiewaarden, leiderschapsstijl, manier van werken, ontwikkelen en organiseren; alles moet in lijn zijn met je identiteit en de doelen die je wilt realiseren. Mits goed uitgevoerd, leveren identiteit en consistentie een enorme bijdrage aan het organisatiesucces.

‘Soft’ en ‘fuzzy’: meten 

Om te voorkomen dat interventies rondom organisatieontwikkeling worden gezien als ‘soft’ en ‘fuzzy’ is het van belang om de impact ervan te meten. Dat kan alleen als de CHRO vooraf de doelstellingen en parameters bepaalt. Hoe dragen initiatieven bij aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen, het verbeteren van de performance? Is er na een jaar ‘anders werken’ bijvoorbeeld een verhoging van uw NPS en eNPS? Van HR-directeuren mag je anno 2018 verwachten dat zij het resultaat van de investering in mens en organisatie inzichtelijk kunnen maken.

De CHRO is de uitgelezen aanjager van deze organisatieontwikkeling en is samen met CEO en/of CFO hét voorbeeld in de expeditie om mensgerichter te ondernemen. Samen kunnen zij zorgen voor een motiverende purpose en het stimuleren van ondernemerschap binnen de organisatie. Nogmaals: organisatieontwikkeling is een continu proces dat zich niet te veel laat plannen. Ga samen ‘onderweg’. Begin ergens, experimenteer, leer, val, sta op en stel onderweg bij.

Gerelateerde artikelen