Drie valkuilen bij het meten van strategische prestaties – en hoe deze te omzeilen

De hierboven genoemde problemen kunnen gelukkig worden opgelost. Graham Kenny, CEO van Strategic Factors, een expert in strategie en prestatiemeting, noemt in een artikel in de Harvard Business Review drie veelvoorkomende valkuilen die organisaties moeten vermijden als ze hun strategisch belangrijke prestaties willen meten.

Voor organisaties is het uiterst belangrijk om te meten of een strategie succesvol is. Het is nu eenmaal bijna onmogelijk om het succes van een bedrijfsstrategie te volgen als er geen betrouwbare key performance indicators (KPI’s) zijn. Omgekeerd kan een slechte prestatiemeting verkeerde strategische doelen in de hand werken. Beide kunnen ertoe leiden dat fouten keer op keer worden herhaald.

Het gaat om de volgende valkuilen én oplossingen aan de hand van drie cases:

1. Strategie en KPI’s sluiten niet op elkaar aan

Stel, een non-profit organisatie die zorgt voor mensen met autisme richt zich in het strategisch plan op zaken zoals het voorkomen van budgetoverschrijdingen, het verkrijgen van subsidies en het aannemen van personeel. De KPI’s zijn echter een samenraapsel van meetgegevens uit verschillende bronnen, waaronder HR, financiën en operationele activiteiten. Kortom: strategie en KPI’s sluiten niet op elkaar aan.

De oplossing is in dit geval zowel de strategie als de KPI’s te richten op de belangrijkste stakeholders van de organisatie: mensen met autisme en hun families, de overheid, donateurs en het personeel. Er komt een strategische heroriëntatie. Zo besluit de organisatie innovatievere diensten aan te bieden. Dit vereist het aantrekken van eersteklas clinici, wat alleen mogelijk is door de arbeidsvoorwaarden te verbeteren. Een goede KPI hiervoor is een toename in het aantal sollicitaties van voldoende gekwalificeerde psychologen.

2. Meten van activiteiten in plaats van resultaten

Stel, iemand geeft een presentatie. Is die beter naarmate het aantal slides groter is? En dus na afloop dodelijk vermoeid is? Natuurlijk niet. Zo meet je activiteiten, geen resultaten. Je werkt met een indicator van inspanningen, niet van prestaties.

De oplossing is om te kijken naar resultaten, zoals die worden ervaren door de belangrijkste stakeholders van de organisatie: klanten, leveranciers en werknemers voorop. Mogelijk is het nodig die partijen te raadplegen om tot de juiste KPI’s te komen.

3. KPI’s aanleggen in de verkeerde volgorde

Een school heeft verschillende afdelingen, die elk eigen KPI’s hebben zoal de leerprestaties van leerlingen. Goede KPI’s. Alleen: alle afzonderlijke KPI’s samen vormen nog geen verzameling die geschikt is om de strategische voortgang van de organisatie te meten.

Om dat te kunnen doen, is een top-down benadering nodig: welke KPI’s zijn nodig om de voortgang van de overkoepelende strategie te beoordelen? Vertaal die vervolgens naar KPI’s per afdeling. Het voordeel van deze benaderingswijze is dat dan wel een compleet arsenaal aan goede KPI’s kan worden samengesteld, zowel voor de organisatie als geheel als per afdeling.