Moderne CHRO’s zouden moeten streven naar wellbeing‑beleid en psychologische veiligheid die verder reiken dan de nationale context

Wanneer zich in Australië een schokkende gebeurtenis voordoet — zoals de aanslag op Bondi Beach vlak voor Kerst vorig jaar — reageren organisaties meestal snel en zichtbaar. Er komen interne boodschappen, rouw- en steunmaatregelen, verhoogde aandacht voor mentale gezondheid en soms zelfs extra verlofregelingen.

“Werknemers leven tegenwoordig transnationaal; hun zorgen, angsten en rouw stoppen niet aan de Australische of Nederlandse grens”

Maar wanneer werknemers diep geraakt zijn door gebeurtenissen in landen als Iran, Syrië of Gaza, bijvoorbeeld omdat familieleden risico lopen, verdwijnen of onderdrukt worden, blijft diezelfde expliciete steun vaak uit.

In Nederland zie je dezelfde verschillen in reacties naar aanleiding van vergelijkbare gebeurtenissen. Denk aan de aanslag op Koninginnedag 2009 (8 doden), de schietpartij in het winkelcentrum van Alphen aan de Rijn in 2011 (6 doden), de tramaanslag in Utrecht 2019 (4 doden), en de schietpartij in Rotterdam in 2023 (3 doden).

Dit roept een vraag op: waarom zijn de reacties van werkgevers zo verschillend, terwijl het menselijk leed even groot kan zijn? Wat zijn de mogelijke consequenties van dit inconsistente gedrag voor de werkvloer?

Een eerste verklaring ligt in nabijheid en zichtbaarheid. Lokale trauma’s voelen onmiddellijk, dichtbij en collectief. Bij incidenten zoals die in Bondi of  Alphen aan de Rijn kennen medewerkers vaak direct of indirect slachtoffers, is de media-aandacht intens en ervaren leiders en HR professionals het zelf als een nationaal trauma. De emotionele drempel om te reageren is daardoor laag, terwijl de sociale druk juist hoog is. Internationale crises daarentegen blijven voor veel leiders en collega’s onzichtbaar wanneer zij geen persoonlijke connectie hebben. Wat voor sommigen een “ver-van-mijn-bedshow” lijkt, is voor andere werknemers juist een bron van voortdurende angst en verdriet.

Daarnaast speelt wetgeving een grote rol. Australië kent strikte verplichtingen rond psychosociale veiligheid en mentale gezondheid op het werk. Na lokale incidenten bestaat er een aantoonbare duty of care, een juridisch risico wanneer werkgevers geen passende zorg bieden en een duidelijke verwachting vanuit toezichthouders en vakbonden. Dat maakt dat organisaties sneller en formeler reageren op binnenlandse gebeurtenissen. Voor internationale crises bestaat geen vergelijkbare wettelijke plicht, zelfs wanneer werknemers zwaar belast zijn.

Ook reputatiemanagement beïnvloedt de respons. Een lokale tragedie zoals in Bondi of die op Koninginnedag is niet alleen een menselijke, maar ook een publieke gebeurtenis. Stakeholders verwachten zichtbaar leiderschap, geen reactie wordt al snel gezien als ongevoelig of nalatig, en media en politiek kijken mee. Reageren voelt daardoor “veilig” en maatschappelijk gewenst. Bij situaties in Iran ligt dat anders: organisaties vrezen politieke gevoeligheid, het onbedoeld innemen van een geopolitiek standpunt of kritiek van aandeelhouders en interne groepen. Waar Bondi reputatieveilig is om te benoemen, vormt Iran juist een reputatierisico.

Vanuit organisatiepsychologisch perspectief reageren organisaties vooral sterk op wat zij zien als gedeeld trauma. Een lokale aanslag raakt “ons allemaal”, zelfs medewerkers zonder directe link voelen de schok van een aanslag. Een crisis in Iran raakt slechts een deel van het personeelsbestand, waardoor HR dit sneller ziet als individuele casuïstiek die via één-op-één ondersteuning moet worden opgelost. Het gevolg is brede communicatie bij Bondi en individuele begeleiding bij Iran — met als risico dat getroffen medewerkers zich minder gezien voelen.

Daarbij speelt ook culturele bias een rol. Geweld in Westerse, stabiele landen wordt vaak gezien als “abnormaal”, terwijl geweld in landen als Iran — onterecht — wordt gepercipieerd als structureel of voortdurend. Daardoor ontstaat meer morele urgentie bij een aanslag in Bondi of Rotterdam en minder zichtbare erkenning voor leed in Teheran, zelfs wanneer het risico voor betrokken werknemers veel groter is. Dit verschil in emotionele resonantie heeft niets te maken met de ernst van het geweld, maar met onderbewuste culturele verwachtingspatronen.

Crises in Iran raken aan geopolitiek, religie, diaspora-problematiek en mensenrechten. Bij Bondi of in Utrecht speelt dat niet…”

Tot slot zorgt politieke terughoudendheid voor extra voorzichtigheid. Crises in Iran raken aan geopolitiek, religie, diaspora-problematiek en mensenrechten. Leiders vrezen dat elke uitspraak kan worden geïnterpreteerd als het innemen van een positie of het creëren van interne verdeeldheid. Bij Bondi of in Utrecht speelt dat niet: een aanslag op burgers is universeel afkeurenswaardig en politiek onomstreden.

De uiteenlopende reacties van organisaties zijn dus te verklaren door een combinatie van nabijheid, wettelijke verplichtingen, reputatierisico’s, psychologische dynamieken, culturele bias en politieke gevoeligheid. Maar deze verschillen leggen ook een belangrijke blinde vlek bloot in het welzijnsbeleid van veel organisaties.

Werknemers leven tegenwoordig transnationaal; hun zorgen, angsten en rouw stoppen niet aan de Australische of Nederlandse grens. Een moderne CHRO zou daarom moeten streven naar een consistent wellbeing‑beleid voor zowel lokale als internationale crises, communicatie die erkenning biedt zonder politieke stellingname, structuren waarin werknemers veilig kunnen delen dat zij geraakt zijn door conflicten buiten Australië, en psychologische veiligheid die verder reikt dan de nationale context. Dat is niet alleen menselijk, maar ook strategisch verstandig in een internationale arbeidsmarkt.