Myra Latuheru (HR-directeur Indaver): “HR draagt met wendbare organisatie bij aan de duale bedrijfsstrategie ”

Indaver werd een kwarteeuw geleden opgericht in België, maar heeft inmiddels ook vestigingen in Duitsland, Ierland en Nederland. Het bedrijf heeft zich gespecialiseerd in duurzaam afvalbeheer en mag zowel industriële bedrijven als gemeenten tot haar klantenkring rekenen. Het bedrijf produceert grondstoffen en energie uit huishoudelijk afval en regenereert tegelijkertijd ook on-site verontreinigd zoutzuur in opdracht van Tata Steel in IJmuiden. “Indaver heeft als hoger doel het sluiten van de materiaalkringloop. Daarvoor zijn we ook constant op zoek naar innovatieve oplossingsrichtingen”, vertelt Latuheru. Met circa 1.700 medewerkers behaalde het afvalbedrijf in 2015 een omzet van 554 miljoen euro.

Wat zijn de grootste vraagstukken bij het creëren van een wendbare organisatie?
“Er zijn veel vragen waarop een antwoord gevonden moet worden. Past de huidige organisatiestructuur nog bij de vragen van de interne en externe omgeving? Hoe kan je een organisatie veranderen en tegelijkertijd de rendementsdoelstellingen behalen? Hoe zit het personeelsbestand nu in elkaar en hoe moet dit er op de middellange en lange termijn uitzien? Zonder twijfel leidt de transformatie naar een betere wendbaarheid tot een fundamentele organisatiewijziging, maar het zal niet gemakkelijk zijn.”

Hoe krijg je inzicht in welke organisatieveranderingen nodig zijn?
“Het is belangrijk om goed inzicht te hebben in ons personeelsbestand. Daarom zetten we strak in op strategische personeelsplanning en doen we regelmatig een vlootschouw. Hoe functioneren onze medewerkers nu en zijn ze in staat om mee te groeien met de organisatie. Duurzame inzetbaarheid is daarbij een belangrijk onderwerp voor ons. We vragen onze medewerkers om na te denken over hoe zij zichzelf fit en vitaal houden en daarmee aantrekkelijk blijven voor de organisatie en de arbeidsmarkt. Dit zien we als een gedeelde verantwoordelijk van werkgever en werknemer.”

Hoe faciliteert Indaver duurzame inzetbaarheid?
“Ons duurzame inzetbaarheidsprogramma kent vier onderdelen. Het eerste richt zich op gezondheid en energie. Hierbij kan je denken aan healthchecks en ergonomietoetsen. Het  tweede programmaonderdeel legt de nadruk op vakkennis en vaardigheden, bijvoorbeeld via opleidingen. In het derde deel staan motivatie en betrokkenheid centraal. Hier kan je denken aan activiteiten in het verlengde van onze kernwaarden of uitstapjes die de personeelsvereniging organiseert. Het laatste onderdeel draait om de werk- en privébalans. Ook hierbij doen we een sterk beroep op persoonlijk leiderschap.”

En zijn jullie medewerkers vertrouwd met dit persoonlijk leiderschap?
“Van oorsprong zijn wij een organisatie met een bijzonder laag verloop en een relatief hoge gemiddelde leeftijd. Vanwege de vaak langdurige dienstverbanden, zijn onze medewerkers niet gewend om kritisch naar hun eigen arbeidsvermogen te kijken en voor zichzelf op te komen. Soms is er een schrikreactie als ze het heft in eigen handen moeten nemen. Een hypotheek afsluiten is geen probleem, maar ze leunen achterover als het gaat om verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen  werk en loopbaan. Daarom brengen we elk jaar onderdelen van het duurzame inzetbaarheidsprogramma onder de aandacht. Zo betrekken we medewerkers bij een nieuwe beoordelingsmethodiek. Hoe denken zij dat ze hun werk gemotiveerd en goed kunnen blijven doen? In mijn ogen zijn mensen de regisseur van hun eigen loopbaan. Ze moeten ontdekken waar hun toegevoegde waarde ligt.”

Wat verwachten jullie de komende jaren van medewerkers?
“De benodigde competenties zullen veranderen. Klantgerichtheid staat in elke functie op nummer één. Daarnaast is de bereidheid tot veranderen en jezelf blijven ontwikkelen erg belangrijk. Dankzij robotisering en automatisering gaan ontwikkelingen steeds sneller. Tenslotte moet je, al is dat niet nieuw, hart voor de zaak hebben. Dat in combinatie met de juiste competenties maakt het verschil.”

En welke rol hebben leiders in de ontwikkeling van personeel?
“Binnen Indaver kennen we het triple-C-programma. Care, connect en coach. We gaan ervan uit dat medewerkers niet wachten op wat de leidinggevende van hen vindt, maar dat er een gelijkwaardige relatie is. Desalniettemin moeten leidinggevenden zich wel uitspreken over de verwachte resultaten en de kaders stellen. Vervolgens krijgt de medewerker de vrijheid om dit naar eigen inzicht in te vullen. Uiteindelijk moeten de verwachtingen wel gestaafd worden door de leidinggevenden”

Bestaat er bij een meer gelijkwaardige verhouding niet het risico dat leidinggevenden terughoudend worden in het nemen van harde beslissingen?
“Uiteraard analyseren we de beoordelingen. Zo zien we het meteen als een leidinggevende het lastig vindt om te differentiëren. Dan gaan we het gesprek aan over de oorzaak hiervan.”

Een opvallende trend binnen HR is het afschaffen van de jaarlijkse performance review. Hebben jullie deze ook afgeschaft?
“Nee, maar we reviewen wel gedurende het gehele jaar. De uitkomst van de jaarlijkse review mag dan eigenlijk geen verrassing zijn. We voorkomen zo dat de uiteindelijke beoordeling vooral gebaseerd wordt op de indrukken over de laatste twee maanden.”

Katoen Natie, sinds 2015 eigenaar van Indaver, wil het bedrijf verder laten groeien. Onder meer via acquisities. Welk rol heeft HR bij overnames?
“HR heeft de taak om bij te dragen aan de organisatiestrategie. Bij een acquisitie moet HR dus scherp hebben of er met een potentiële overnamekandidaat synergieën behaald kunnen worden. HR speelt een grote rol bij de beoordeling van zowel harde als zachte aspecten. Bij ‘hard’ kan je denken aan zaken als arbeidsvoorwaarden, cao’s, leeftijdsopbouw van het personeelsbestand en het salarisgebouw. Bij ‘zacht’ gaat het over zaken als bedrijfscultuur of de relatie tussen de ondernemingsraad en de directie. Op basis van een gedegen analyse wordt besloten of het bij een fusie verstandig is om te blijven opereren als aparte bedrijven of om bedrijven volledig te integreren.”

Is mogelijk om in een grootscheeps proces van organisatieverandering ook bezig te zijn met fusies en overnames?
“We geloven in een duale strategie. Het huis moet intern op orde zijn, zodat wanneer een boot langszij komt liggen we deze kunnen enteren. We kunnen het ons simpelweg niet veroorloven om te zeggen dat de organisatie er niet klaar voor is, als een overnamekandidaat zich aandient.”

Waar voldoet een goede HR-directeur volgens u aan?
“Wat mij betreft biedt het Ulrichmodel een goed uitgangspunt. Je moet de basis, kennis en expertise van de salarisadministratie en HR-instrumenten, op orde hebben. Dan pas kan je meedenken op  strategische vlak. Daarnaast moet je directie met de mensen op de werkvloer kunnen verbinden. Oog hebben voor meer dan de cijfers alleen. Hierbij is het cruciaal dat je, als HR-directeur, niet achter je bureau blijft zitten en wacht tot iemand naar je toekomt. Je moet zelf de organisatie in gaan. Als HR-directeur moet je vertrouwen geven en mensen kunnen motiveren en inspireren. Tot slot moet je passie hebben voor het HR-vakgebied en de organisatie”

Tot slot, op welke prestatie bij Indaver bent u trots?
“Bij Indaver zijn we een koploper op het gebied van social return. We zijn goed op weg met het implementeren van de Participatiewet. Veel mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt doen binnen onze organisatie nuttig werk. Op onze locatie in Moerdijk, bijvoorbeeld, bemant een team van arbeidsbeperkten zelfstandig de weegbrug. Deze medewerkers voelen zich thuis binnen ons bedrijf en kunnen rekenen op breed draagvlak binnen de organisatie. Hiervoor krijgen we ook erkenning in de markt. Dat is mooi om te zien.”