Na overname door investeerder slaat leiderschapscultuur vaak fors om: focus op ondernemen

Soms lijkt het alsof de leiderschapscultuur in grote beursgenoteerde bedrijven de tand des tijds weerstaan. Eens per kwartaal de strategie doornemen met commissarissen, de risico’s nog eens op een rijtje zetten en  op afstand blijven van de werkvloer om zo de grote lijnen scherper te kunnen zien.

Hoe anders is de bestuurscultuur in bedrijven waar private equity-bedrijven of andere investeerders aan het roer gaan staan. Dan is het gedaan met de leider op afstand. Private equity-bedrijven – ook wel portfoliobedrijven genoemd – hebben vaak een grote invloed op de leiderschapscultuur van grote bedrijven. Investeerders zoals het Amerikaanse Bridgewater Associates (foto) eisen dat de leiders van overgenomen bedrijven zeer actief betrokken zijn bij de uitvoering van de strategie.

Dat schrijft Jeffrey Cohn in Harvard Business Review. Cohn is medeauteur van de Amerikaanse bestseller Why Are We Bad at Picking Good Leaders? A Better Way to Evaluate Leadership Potential.

Ondernemerschap op alle niveaus

Ook Nederlandse leiders en bestuurders worden vaak door een dergelijke verandering van de bestuurscultuur geraakt, zelfs als het hoofdkantoor zetelt in het buitenland. Zodra de investeerder de zaak overneemt, werkt dat door op alle niveaus. Investeerders die grote bedrijven hebben overgenomen eisen ondernemerschap op alle niveaus. Hoe nauwer leiders samenwerken met de werkvloer, hoe efficiënter de organisatie, zo is de overtuiging van investeerders. Veranderingen komen sneller tot stand en er wordt beter gestuurd op resultaten. Lijnen worden korter, communicatie is directer en er minder bureaucratie.

Leiders hebben daarvoor de ruimte in een particuliere onderneming. Anders dan in een beursgenoteerd bedrijf zijn ze minder tijd kwijt met formele en bureaucratische plichtplegingen die horen bij de regels waar beursgenoteerde bedrijven aan gehouden zijn.

Ga regelmatig met elkaar in gesprek

Een van de eerste veranderingen die leiders merken als het bedrijf van een beursnotering overgaat naar een investeerder als eigenaar, is het intensiveren van de onderlinge contacten. Nauwere samenwerking tussen leiders, managers, staven en afdelingen vraagt om onderling vertrouwen. Dat groeit alleen als er meer uitwisseling is en dus  meer overleg.

Het managementteam van een Amerikaans nutsbedrijf ging na de overname door een investeerder samen een berg beklimmen in de Zwitserse Alpen, tot ongeloof van de topmanagers in het bedrijf. Maar iedereen deed mee en de tocht had effect. De leiders werden kwetsbaarder en gingen verhalen met elkaar delen, ook hun ambities en angsten. Het gevolg was dat iedereen zich meer op zijn gemak ging voelen bij het uitwisselen van ideeën en inzichten over de toekomst van het bedrijf.

Zo kwam er een discussie tot stand waarin de deelnemende openhartig uiteenlopende standpunten met elkaar deelden. Tegen de tijd dat het leiderschapsteam van de berg kwam, zat iedereen op één lijn over de richting van het bedrijf.  De exercitie beviel zo goed dat het team die elk jaar herhaalt. Daar wordt het strategische vijf- tot tienjarenplan in kaart gebracht en besproken.

Kom van je stoel af

Private investeerders verwachten dat leiders meer tijd op de werkvloer doorbrengen en contacten aanknopen met medewerkers in de organisatie. Dat wordt bij uitstek gezien als een manier om de cultuur van de organisatie vorm te geven en aan te geven welk gedrag van de medewerkers wordt verlangd. In beursgenoteerde bedrijven, zo stelt Cohn, blijven leiders vaker op hun stoel zitten.

Bij het Amerikaanse nutsbedrijf gingen leiders mee met het technisch personeel. Zo konden ze uit eerste hand de zorgen van medewerkers horen en zien hoe hun personeel omging met klanten. Dat leidde ertoe dat de leiders besloten om meer te investeren in het trainen van medewerkers, in plaats van verder bezuinigen op de kosten, zoals ze gewend waren. Die beslissing leidde tot minder verloop en een grotere klanttevredenheid.

Ook de verhouding tussen leiders en medewerkers verandert. Leiders gedragen zich in een bedrijf waar investeerders aan boord zijn minder vaak als de baas die boven de medewerkers staat. De onderlinge verhouding is meer gebaseerd op samenwerking. Dat is de basis voor een lerende organisatie.

Vraag niet alleen informatie op, informeer ook zelf

Leiders van particuliere bedrijven hebben de neiging om informatie te delen. Dat is volgens Cohn het gevolg van de intensieve omgang met klanten en medewerkers. Ze horen veel en vinden het belangrijk dat de organisatie voordeel heeft van hun informatie.

In particuliere bedrijven wordt vaker van leiders verwacht dat ze met afwijkende meningen komen, stelt Cohn. Deze bedrijven zijn meer gespitst op concurrerend vermogen dat het gemiddelde beursgenoteerde bedrijf en daarom wordt van de leiders verwacht dat ze andere ideeën durven uitdragen. Diversiteit is voor investeerders niet alleen een kwestie van mensen aanstellen die er anders uitzien, maar die ook anders denken.

Een vrouwelijke leider van een Duitse speelgoedfabrikant waagde het om inkoop en productie aan te passen, zodat het bedrijf meer duurzaam zou zijn. Hoewel de andere leiders er niet enthousiast voor waren, wist ze toch de omslag te bewerkstelligen met argumenten. Haar sterkste motief was dat ze een nieuwe groep klanten konden aanboren. De leiders werkten onderling zo nauw samen dat het wel een start-up leek, zo was de reactie.

Krijg leiders van morgen in het vizier

Geen resultaat? Dan is daar het gat van de deur. De neiging van een investeerder om de bezem erdoor te halen na een overname is allesbehalve zeldzaam. Maar investeerders willen ook dat hun leiders de moeite nemen om talent te traceren dat kan doorgroeien. Zo ontstaat zicht op leiderschapspotentieel.