Nico Swart, CHRO Agrifirm: “We verwachten hier dat leiders elkaar aanspreken”

Schaalvergroting was lange tijd de norm in de agrarische sector. De grenzen daarvan zijn bereikt, concludeerde CEO Dick Hordijk bij zijn aanstelling vijf jaar geleden. Nico Swart arriveerde anderhalf jaar later en werd een van de voortrekkers van de ingezette transitie.

“Het mooie is dat ze vanuit de top die waarden bloedserieus nemen”

Hij beseft dat het verdienmodel voor de boer en telers, maar ook voor Agrifirm, op de schop moet. ,,De huidige volumes krachtvoer, chemische gewasbeschermingsmiddelen en kunstmest passen steeds minder in een verantwoorde voedselketen. Wij moeten echt zorgen dat daar duurzame producten en diensten voor terugkomen. Daarbij kijken we heel goed naar hoe onze leden, de 10.000 boeren, in zo’n nieuw model voor de agro-industrie nog steeds een toekomstperspectief hebben.”

Jan Kuipers, FranklinCovey Benelux

Jan Kuipers, leiderschapsexpert en oprichter van FranklinCovey Benelux, concludeert na ongeveer twee jaar meekijken bij Agrifirm dat ‘de verantwoorde voedselketen echt leeft’. ,,Dat voel je. Het is geen loze kreet aan de muur. Daar zit echt een drive tot verandering achter om dat te realiseren.”

Kernwaarden vanuit de top

De transitie werd drie jaar geleden eerst ‘heel goed doorleefd’ in het executive leadershipteam. Daarna werd een gedegen communicatieplan gesmeed om het bedrijf mee te nemen in de nieuwe richting.

,,Agrifirm heeft een strategie dat het anders moet en heeft met kernwaarden een cultuur geformuleerd die daarvoor nodig is”, merkt Kuipers op. ,,Het mooie is dat ze vanuit de top die waarden bloedserieus nemen.”

De ‘Star-waarden’ van die nieuwe bedrijfscultuur zijn: sharp, trusted, ambitious en responsible. Swart: ,,We hebben goed gekeken naar de betekenis van die waarden voor onze structuur en systemen. Als we willen dat medewerkers meer verantwoordelijkheid pakken, dan móet je wel een platte structuur hebben. Er is daardoor een hele laag verdwenen. We hebben die waarden ook zo expliciet mogelijk vertaald in de leiderschapsstijl.

“Het worden van een verbindende leider heeft met vertrouwen te maken”

Bijvoorbeeld wat wij verwachten van een operationeel manager qua gedrag zodat hij het Star-gedrag ook bij zijn medewerkers stimuleert. In  het leiderschapsprofiel staat beschreven wat we verwachten van leiders. En daar zit het verbindende en coachende van een moderne leider zeker in, dat zit ook in ‘trusted’. Want het worden van een verbindende leider heeft met vertrouwen te maken.”

Cultuurverschillen

Het is een kwestie van vastberadenheid, consequent volhouden, weet Swart, want over de Star-waarden en de verantwoorde voedselketen werd vijf jaar geleden nog wat onverschillig gedaan. ,,Ook door het binnentrekken van nieuwe medewerkers die echt geloven in die waarden, ben je de richting aan het veranderen. Die nieuwelingen krijgen ook workshops om te voelen wat de waarden betekenen voor ons. We zijn heel bewust vanuit die shared values onze organisatie opnieuw aan het opbouwen.”

Op de vier waarden wordt continu gehamerd, om ze levend te houden.  Zo worden vergaderingen begonnen met ‘een Star-moment’, ook in de top. ,,Dan gaat het niet over anderen maar over onze leidersrol, over wat wij kunnen verbeteren.”

De set van waarden wordt wereldwijd gebruikt maar is niet ongevoelig voor cultuurverschillen. ,,Zo hoef je een Chinese verkoper ‘scherp’ niet uit te leggen. Die stelt uit zichzelf al hoge doelen en levert. Dat ligt soms wat anders in andere culturen. Daarom maken we in elke cultuur de teams eigenaar van hun eigen waarden, zodat medewerkers elkaar kunnen corrigeren. En de leider faciliteert dat.”

Elkaar aanspreken

De leiderschapsstijl bij coöperatie Agrifirm verschilt niet zo veel meer van die in een gewoon bedrijf, denkt Swart. ,,Wel komen we uit een typische hiërarchische stijl waarin besluiten hoog in de organisatie worden gelegd. Terwijl je in die snel veranderende omgeving juist veel meer verantwoordelijkheden laag in de organisatie wil hebben. Dat betekende een behoorlijke omslag voor ons management.”

Voor de leidinggevenden zijn trainingsprogramma’s ontwikkeld. Nog belangrijker om leiders zich de nieuwe stijl eigen te laten maken noemt Swart het helpen van leiders vanuit de top. ,,We verwachten bijvoorbeeld dat leiders elkaar aanspreken, dat doen we als leadershipteam zelf ook. Dat is een krachtig instrument om verandering voor elkaar te krijgen. Soms moet je dan concluderen dat een supergoede manager niet in de stijl van nu past.”

“In een employee engagement survey vragen we ook expliciet of medewerkers het door ons gewenste gedrag terug zien van leiders”

Kuipers: ,,En omdat je zo expliciet vanuit de top zegt wat je van managers verwacht, en dat deelt, zeg je ook: en dit mag je van jouw leider verwachten. Het aanspreekbaar zijn werkt dus heel duidelijk twee kanten op.”

Swart: ,,Absoluut. In een employee engagement survey vragen we ook expliciet of medewerkers het door ons gewenste gedrag terug zien van leiders.”

Samenwerken

Met zijn HR-team heeft hij zorgvuldig in kaart gebracht welke medewerkers passen bij het nieuwe Agrifirm. Qua skills, competenties, waarden en gedrag. ,,En waar we extra moeten investeren om de cultuur verder in de gewenste richting te krijgen.”

Vooral ‘collaborative skills’ acht hij noodzakelijk. ,,Waar we voorheen heel veel dingen zelf ontwikkelden is het nu meer de vraag hoe we in een ecosysteem gaan werken, met andere partners. Daarnaast willen we veel meer samenwerken binnen onze eigen internationale organisatie, om de wereldwijde kennis en kunde bij elkaar te brengen en om te zetten in oplossingen voor onze klanten.”

“We hebben ook percentages CO2-reductie gesteld voor Agrifirm en de ambities heel concreet gemaakt”

Het koninklijke Agrifirm bestaat ruim 120 jaar, heeft een kwart van alle boeren in Nederland onder haar vleugels en meer dan 3000 medewerkers in dertien landen. Als tweede belangrijke skill voor al die medewerkers noemt Swart ‘verantwoordelijkheid nemen’. ,,Zelf de verantwoordelijkheid én initiatief nemen op je eigen gebied, krijgen heel erg de focus binnen de transitie.”

Overigens best een moeizaam proces die transitie, ervaart hij. ,,Tachtig procent van onze medewerkers in Nederland heeft een zelfstandige boerenachtergrond. Dus eigenaarschap is er van nature. Het samenwerken is een competentie die minder aanwezig is. Leiders moeten daarin het voorbeeld geven en er continu voor zorgen dat hun medewerkers ook de verbinding zoeken met anderen.”

Koudwatervrees is er ook, ‘bij een populatie die goed gedijde in die hiërarchische structuur’. ,,Dan proef je weerstand wanneer dat losgelaten moet worden. De een gaat mee in de wereld met meer samenwerking, de ander loopt zelfs voorop en weer anderen proberen zo lang mogelijk vast te houden aan het oude. Dat zijn natuurlijke reacties op veranderingen.”

Boerenprotesten

De manier van landbouw en veeteelt bedrijven moet veranderen, werd bij Agrifirm vijf jaar geleden al vastgesteld. ,,Om te zorgen dat we in 2050 tien miljard mensen op een andere, verantwoorde manier kunnen voeden. De stikstofreductie van het kabinet steunen we dus ook, maar niet de wijze om die te bereiken. We distantiëren ons van de niet-publieksvriendelijke acties van de boeren van de afgelopen weken, en dat standpunt communiceren we duidelijk in de hele organisatie.

We verwachten van de medewerkers met een Agrifirm-jasje dat ze datzelfde standpunt uitdragen. Maar we steunen wel de landelijke en collectieve actie van 22 juni in Stroe. We denken dat er naast krimp van de veestapel ook andere wegen zijn om die stikstofreductie te halen. Daarom hebben we jaren terug al volop ingezet op innovatieve oplossingen. De transitie naar biologisch boeren is mooi, maar als alle boeren die overstap maken dan hebben we op den duur wel een probleem om alle mensen te voeden. In de juiste balans en in dialoog moeten we dingen met elkaar gaan veranderen.”

“Dat externen ons nu al zo beoordelen, is absoluut de vrucht van de verandering die we hebben ingezet”

De coöperatie heeft zes global goals om tot een meer verantwoorde voedselketen te komen in het jaar 2030, waaronder een inkomen voor iedereen in de keten, diergezondheid en klimaatvriendelijke productie. Swart: ,,We hebben ook percentages CO2-reductie gesteld voor Agrifirm en de ambities heel concreet gemaakt. Maar 2030 is niet het eindstation, wel een voorlopige stip aan de horizon.”

Kuipers: ,,Het mooie van Agrifirm vind ik dat het heel consistent is in de boodschap binnen en buiten de organisatie. Of het nu gaat over een verantwoorde voedselketen, leiderschap, waarden of cultuur. Dat geeft heel veel vertrouwen. En Nico heeft dan misschien niet aan de wieg gestaan van deze transitie maar hij heeft wel het verschil gemaakt hoe je daar qua leiderschap invulling aan geeft.”

Lange adem

In juni werd bekend dat Agrifirm op de derde plaats staat van bedrijven in de primaire sector in het jaarlijkse reputatieonderzoek van MT/Sprout. En over alle sectoren op plek 123 van de 500 beste bedrijven in Nederland. Swart: ,,Daar zijn we trots op. Dat externen ons nu al zo beoordelen, is absoluut de vrucht van de verandering die we hebben ingezet. We verwelkomen intussen ook talenten die we drie jaar geleden nooit aan hadden kunnen trekken.”

De stap voorwaarts is mede te danken aan ‘de innovatieafdelingen aan de randen van de organisatie’.  ,,In de ecosysteemgedachte werken die heel erg samen met universiteiten en startups. Het inschakelen van dat externe netwerk om te versnellen heeft bijgedragen aan deze mooie resultaten.”

“We zijn niet alleen maar financieel  gedreven maar zijn er ook voor toekomstige generaties boeren”

Het zijn de eerste successen van ‘iets van de lange adem’, zoals ook het gebruik van een nieuw product van DSM waarmee koeien minder methaan uitstoten en een samenwerking met een partij die uit afval voedingsstoffen kan maken, die nu nog uit palmolie komen.

Jan Kuipers: ,,Jullie gunnen jezelf ook die lange adem.” Nico Swart: ,,Ja, dat is het mooie aan de coöperatie. We zijn niet alleen maar financieel  gedreven maar zijn er ook voor toekomstige generaties boeren. Het gezond overdragen van een bedrijf op zoon of dochter kost tijd. En we nemen ook als Agrifirm die tijd.”