Nieuw organisatiemodel: gevaar voor top

Veel nieuwe organisatievormen hebben één ding gemeen: een zeer dun middenkader. Daar valt natuurlijk wat voor te zeggen. Zo zorgt het bijvoorbeeld voor efficiëntere besluitvorming en geeft het medewerkers meer autonomie – met tal van voordelen als gevolg. Maar ze brengen soms ook weer nieuwe problemen met zich mee.

Want wanneer het middenkader wordt uitgedund of zelfs verdwijnt – denk aan agile vormen als zelfsturing en Zappos’ ‘holocracy’ – vervallen de traditionele loopbaanpaden die normaliter uitmonden in het senior management. Het is een sluipende trend, die in de Verenigde Staten al verder lijkt dan hier. Toch kunnen de gevolgen groot zijn, ziet Ard-Pieter de Man, rector van SIOO, het Interuniversitair Centrum voor Organisatie- en Veranderkunde.

Lees ook: De schaduwzijde van nieuwe organisatiemodellen

Want niet alle medewerkers zijn klaar voor zo’n enorme carrièrestap. Gevolg: te onervaren medewerkers op hogere managementposities. Bij SIOO ziet De Man groeiende instroom in programma’s die managers helpen in hun strategisch handelen en stevig in hun schoenen te blijven staan, bijvoorbeeld ten opzichte van een raad van bestuur.

Traditionele loopbaanpaden die verdwijnen: is dat erg?

‘Het wordt vooral een probleem wanneer dit niet herkend wordt en deze mensen aan hun lot wordt overgelaten. Veel organisaties zien dit gelukkig wel en vangen zo’n ervaringsgat op door stevig te investeren in opleiding of in coaching. Dat coaching zo populair is, is niet voor niets. Organisaties vragen de laatste jaren erg veel van hun mensen.

Overigens biedt deze trend ook kansen: organisaties kunnen hun medewerkers sneller uitdagend werk geven. Als iemand goed is, kan hij eerder dan voorheen veel verantwoordelijkheid krijgen. Ook vermindert de afstand tussen top en werkvloer, waardoor betere besluiten kunnen worden genomen.’

Lees ook: Meer transparantie is niet altijd goed

Welk type organisatie loopt eerder tegen deze opvolgingsproblemen aan?

‘Vooral organisaties die in een reorganisatie het middenkader hebben weggesneden. Om iedereen dan weer toe te rusten op de nieuwe rol; dat vergt een stevige investering.

Je ziet dit ook bij organisaties die net een fusie achter de rug hebben. Ze groeien, maar willen geen managementlagen toevoegen.

Daardoor worden de verantwoordelijkheden van het zittende management extra zwaar.  Managers moeten bijvoorbeeld opeens werken in een complexere organisatie, leidinggeven aan een veel diversere groep medewerkers, terwijl ze daar geen ervaring mee hebben. Of de organisatie vraagt nu van ze op meerdere locaties te werken. Met name in sectoren als de zorg en het onderwijs vraagt de fusiegolf – die net achter ons ligt – écht meer van mensen op dit vlak. Daar lopen veel managers rond met een zwaarder takenpakket dan voorheen.’

In welk soort alternatieven kunnen organisaties het zoeken?

‘De eenvoudigste oplossing is natuurlijk om mensen van buiten te halen. Dat blijft altijd een mogelijkheid. Maar als de trend van snijden in het middenmanagement hard doorzet, dan werkt dat niet meer, omdat er dan in heel Nederland een schaarste ontstaat aan ervaren managers.

Een andere mogelijkheid is om het lager management in een task force of projectgroep te laten participeren. Daarbij krijgen middenmanagagers tijdelijk zwaardere verantwoordelijkheden toebedeeld. Nu gebeurt dat ook wel, maar niet altijd vanuit het perspectief dat ze daarmee managementvaardigheden ontwikkelen. Door zo’n leervorm bewust in te bouwen, bijvoorbeeld door deze mensen te vragen te reflecteren op hun rol in het project of intervisie aan te bieden, stoom je deze middenmanagers klaar voor een volgende stap.’

Hoe kunnen organisaties hun management developmentprogramma’s nog meer aanpassen?

‘Door het management development stevig te verknopen met de strategie van de organisatie. Maar vaak staat management development hier nog veel te los van. Dit moet een issue zijn bij de raad van bestuur. Maar dat is het op veel plaatsen niet. Wanneer de directie hier wél op aanstuurt, wordt van lagere managers eerder in hun carrière gevraagd strategisch te denken. Dat maakt het makkelijker om door te stromen naar boven.

Een goed voorbeeld hiervan is DSM. Hier is management development heel goed vanuit een strategisch perspectief opgezet. Er wordt echt nagedacht over de vraag hoe de organisatiestrategie zich vertaalt in het managementdevelopmentprogramma. Daardoor werken ze heel gericht aan de opbouw van een sterk managementkader.’