Niko Veenstra, winnaar CHRO of the Year Award 2015: “Een louter uitvoerende rol zou ik niet accepteren”

 In Nederland is GrandVision eigenaar van de ketens Pearle en Eyewish. De awardwinnaar laat voor het interview over de mail weten geen specifieke visie op HR te hebben. Toch heeft Veenstra een uitgesproken mening. “Voor mij is echter niet HR, maar de bedrijfsstrategie het startpunt.”
 

 

Als bedrijfsstrategie voor u het startpunt is, bent u dan ook van mening dat HR altijd een rol als businesspartner moet hebben?
“Dit vind ik een flauwe discussie. Bij HR zie ik vaak een enorm Calimerocomplex. Dan hoor je geklaag dat HR geen ‘seat at the table’ heeft. Daar ben jezelf bij, denk ik dan. Als je vindt dat je iets bij te dragen hebt, bemoei je er dan mee. Maar indien jouw plannen niets bijdragen aan strategierealisatie leidt dat tot weerstand. Zorg voor added value en claim je plek. Zelf vind ik dat je als HR businesspartner niet alleen verantwoordelijk bent voor HR, maar met name voor strategierealisatie”

Hebt u altijd de ruimte gekregen om op te treden als businesspartner?
“Er zijn situaties waar de driehoek CEO-CFO-CHRO als standaard werd ervaren en deze driehoek alles met elkaar doorsprak. In situaties waarin dit niet zo is, moet je je toegevoegde waarde bewijzen. Zelf zou ik een louter uitvoerende rol niet accepteren. Dat betekent dat ik niet goed genoeg ben of dat men iets anders van mij wil dan ik voor ogen heb. Namelijk, een rol als HR-businessleider.”

“Het vertalen van de strategie en plannen naar een mens-en-organisatie-agenda en deze realiseren. Mensen zijn vaak de voornaamste assets binnen een organisatie. Als je kijkt naar de Eneco Groep: wat bezitten zij nu eenmaal? Een paar kabels, pijpleidingen, zonneparken en windmolens. Verder zit de waarde vooral in de mensen die er werken, het human capital. Met dit kapitaal moet je iets.”

“Cultuurverandering is een belangrijke HR-practice. Cultuur is een essentieel onderdeel van strategie. Bij de Eneco Groep ontstond de vraag: wat is de cultuur die we willen hebben? Toen zijn er verschillende cultuurwaarden opgesteld. Vaak zijn dit er tientallen, maar dat werkt niet. Dit moet je terugbrengen tot een stuk of drie.”

Hoe bepaal je welke cultuurwaarden relevant zijn?
“’Wat zijn we het minst en wat moeten we het meest zijn’ is bijvoorbeeld een criterium. Vervolgens moet je bedenken hoe je dat wil realiseren. Spreek binnen een organisatie zo min mogelijk over cultuur of een cultuurprogramma. Dat vinden mensen vervelend. Dan denken ze: HR-gedoe, laten we weer aan het werk gaan. Bovendien is cultuur iets wat je doet. We krijgen ook geen cultuurles of Nederlanderschap op school. Wel moet je als HR-leider weten wat cultuur het meest bepaalt. Dat zijn in het vier zaken. Ten eerste leiderschapsvoorbeeldgedrag. Ten tweede: wat beloon en bestraf je? Ten derde: wat communiceer je? Als laatste is de fysieke locatie bepalend voor de cultuur. Wil je dicht bij de klant staan, zorg dan ook dat je fysiek in de buurt bent. Vind je samenwerking als organisatie belangrijk. Zorg dan dat je team in de gelegenheid is om fysiek samen te werken. Veel van wat HR doet is in de kern change management. Dit betekent in het geval van cultuurverandering dat je een gemeenschappelijke mening en focus probeert te vormen. Uiteindelijk wil je dat iedereen de paar dingen die het belangrijkst zijn omarmt. In het meest ideale geval heeft iedereen het gevoel ‘ Yes, dat heb ik bedacht’ ”

 

 

“Spreek binnen een organisatie zo min mogelijk over cultuur of cultuurprogramma’s. Mensen vinden dat vervelend.” 

 

Als eerste bepalend cultuurkenmerk noemt u leiderschapsvoorbeeldgedrag. Hoe geeft u zelf invulling aan dit kenmerk?
“Ik vind ‘do as I do’ een belangrijk principe. Mensen zijn enorm beïnvloedbaar. Wanneer je als bedrijf oproept om meer met het openbaar vervoer te reizen kun je niet als leidinggevende consequent de auto pakken. Als je oproept tot meer samenwerking, maar zelf in een afgesloten kantoor gaat zitten met een secretaresse voor de deur verliest je boodschap aan geloofwaardigheid. Zelf probeer ik klanten altijd net iets vriendelijker te helpen dan mensen gemiddeld genomen doen. Ook ben ik zeer terughoudend met bijvoorbeeld declareren.”

Terughoudendheid valt natuurlijk te prijzen, maar omtrent declaraties zijn er toch duidelijke regels. Over wat wel en wat niet gedeclareerd kan worden?
“Die hang naar regels is juist een groot probleem. Alles wat wordt gedaan binnen een bedrijf, HR in het bijzonder, is in drie cirkels te onderscheiden. In het midden staat de bedoeling. Daaromheen zit een leefwereld en als buitenste cirkel heb je de structuurwereld. Vooral bij grote organisaties wordt de structuurwereld wel eens leidend ten koste van de leefwereld en de bedoeling. Neem het voorbeeld van declaraties. De bedoeling is heel simpel. Jij maakt kosten voor het bedrijf en deze kosten moet het bedrijf terugbetalen. Qua leefwereld betekent dit dat je het bonnetje inlevert en dat deze wordt betaald. Er is vaak echter een hele complexe structuurwereld aan regels omheen gebouwd. Je kunt bijvoorbeeld enorm veel regels optuigen over het declareren van dinertjes. Een maximumbedrag per etentje, een maximumbedrag per maand of jaar, een vastgestelde lijst van restaurants, beperkingen over het al dan niet meenemen van partners of een waslijst aan bijzondere gelegenheden wanneer een diner wordt vergoed. Al die regels zijn overbodig. Ga terug naar de bedoeling en probeer niet alles in te regelen in de systeemwereld. In het geval van declaraties draait het in de kern om vertrouwen. Als er ondeugdelijke bonnetjes worden ingediend moet dat niet door regels worden tegengehouden, maar door een manager. Wanneer een medewerker met een zakenrelatie en zijn vrouw uit eten is geweest in een sterrenrestaurant moet de manager zeggen: “Ben je helemaal gek geworden. Deze keer betalen wij het, maar de volgende keer vlieg je eruit”. Dat heeft veel meer effect dan allerlei regels.”

U pleit voor een bedrijfsleven zonder regels?
“Nee, dat niet. Veel regels worden echter alleen gevolgd om de regels. Dat is mijn ogen de definitie van bureaucratie. En bureaucratie is één van de grootste vijanden van het bedrijfsleven. Bedrijven hebben drie winnende proposities. Beter, sneller of goedkoper. Bureaucratie heeft een negatieve invloed op alle drie. Zeker in een VUCA-wereld (zie kader) waarin bedrijven snel moeten kunnen schakelen. De meeste regels zijn totaal nutteloos. Bij de Eneco Groep hadden we bijvoorbeeld 83 HR-regelingen en richtlijnen. Dit is teruggebracht tot 4 en ik vind ze nog steeds teveel omvattend. Mensen kunnen zich vaak verschuilen achter regels. Zo mogen mensen bij sommige bedrijven niet overwerken, zelfs niet als ze dat willen. Hoezo? Omdat het dan in de cao-regels staat. Ik denk dan: gaat er iemand dood van overwerken? Wordt diegene onder schot gedwongen? Regels naleven omwille van de regels schiet zijn doel voorbij.”

In het juryrapport van het CHRO of the Year werd u onder meer geprezen om uw nieuwe aanpak van Performance Management bij de Eneco Groep. Door veel HR-professionals wordt dit thema als lastig ervaren. Hoe kijkt u tegen dit onderwerp aan?
“Negentig procent van de bedrijven doet niet aan prestatiemanagement/ performance management, maar aan beoordelen/appraisals. Dit beoordelen gebeurt met drie-, vijf- of negenpuntsschalen die vaak aan een normaalverdeling zijn gekoppeld. Men denkt met beoordelingssystemen betere prestaties in de toekomst te realiseren. Beoordelingssystemen leiden echter niet tot prestaties, maar tot frustraties. Door de koppeling aan een normaalverdeling krijgen de meeste mensen een gemiddelde beoordeling, terwijl 80 procent van de mensen zichzelf bovengemiddeld vindt. Zulke beoordelingssystemen passen dus niet bij de psyche van de mens. Bovendien is de reactie van mensen bij het ontvangen van een beoordelingen vaak: vechten of vluchten. In het eerste geval gaan mensen hun beoordeling inhoudelijk betwisten. In het tweede geval trekken mensen zich niets aan van wat gezegd is.”

 

Bij het klassieke performancemanagement draait het volgens u voornamelijk om het beoordelen van het verleden, terwijl performancemanagement over toekomstige prestaties moet gaan. Hoe kun je toekomstige prestaties van medewerkers het gunstigst beïnvloeden?
“In principe werkt dit niet wezenlijk anders dan in je leven buiten het werk. Daar bepaal je middels een constante dialoog wat er moet gebeuren. Deze regelmatige dialoog is in het werk ook essentieel. Met de regelmatige dialoog haal je prestatiemanagement uit de structuurwereld van formulieren en scores naar de dagelijkse leefwereld. Wanneer je doorlopend in gesprek bent met collega’s en medewerkers, heb je constant in de gaten waar hun krachten en verbeterpunten liggen. Dit geeft medewerkers ook meer duidelijkheid over wat ze kunnen doen om de gezamenlijke prestaties van het bedrijf te verbeteren. Wel hebben we bij de Eneco Groep nog één moment per jaar ingebouwd waarop simpelweg de conclusie wordt getrokken of een medewerker ‘goed’ of ‘niet goed genoeg’ presteert. Deze conclusie zou echter, dankzij de constante dialoog, niet als een verrassing mogen komen en kan ook al gedurende het jaar al gedeeld worden. Op deze conclusieronde laten we ook geen geforceerde distributie los en het aardige is dat het ‘niet goed genoeg’ percentage juist hoger is geworden dan in het verleden.”

Een geforceerde verdeling van het personeelsbestand wordt soms ook als waardevol gezien. Jack Welch, voormalig CEO van General Electric, betoogde dat het verstandig was om ieder jaar de 10 procent slechtst presterende werknemers te ontslaan. Op deze manier zou een organisatie ieder jaar gemiddeld genomen sterker worden.
“De methode van Welch is nuttig om een organisatie te upgraden, maar als je het ieder jaar doet dan creëer je een vijandige sfeer in de organisatie. Hierdoor ondermijn je de samenwerking, omdat mensen elkaar niet als collega maar als concurrent zien. De Welch-methode kan wel nuttig zijn om eenmaal per zoveel tijd te gebruiken, maar je hoeft je niet blind te staren op die 10 procent. Het kan gerust meer of minder zijn afhankelijk van hoeveel upgrading nodig is.”

En hoe garandeerde u bij de Eneco Groep dat alle leidinggevenden regelmatig in gesprek gaan met hun medewerkers?
“Vanzelfsprekend monitorden wij of de gesprekken wel plaatsvinden. Dit hebben we geïntegreerd in het motivatieonderzoek dat we elk kwartaal doen bij een kwart van de medewerkers. Eind vorig jaar gaf ruim 60 procent van de respondenten aan regelmatig een gesprek met de manager te hebben over hun prestaties. Voor het einde van 2016 moet dit 85 procent zijn. Al vind ik minder dan 100 procent eigenlijk niet acceptabel. Prestatiemanagement hoort bij het vak leidinggevenden. Maar goede leiders vinden en ontwikkelen is voor veel bedrijven een lastige uitdaging.”

 

 

Niko Veenstra in gesprek met Tim Jansen en Sanne van den Eijnde van de CHRO Community 

 

Hoe ging u met deze uitdaging om bij uw vorige werkgever?
“We hebben alle 600 leidinggevenden van de Eneco Groep onderworpen aan een 360- & agiltymeting. Daarin is gekeken naar hun leidinggevende kwaliteiten en ontwikkelvermogen en daarna volgden zij workshops over strategie-implementatie en leidinggeven. Een van de vragen tijdens die sessies was: wat is leidinggeven? Leidinggeven heeft niet per se te maken met allerlei hoogdravende visionaire zaken. Het gaat om richting geven, prestaties waarderen, prestaties  verbeteren en jezelf ontwikkelen. En dit doe je voornamelijk middels goede gesprekken. Een goed gesprek volgt de 4 v’s: verbinden, verdiepen, verwachten en vooruitblikken. Het is niet lastig, maar je moet het wel even leren. Daarnaast is iemand die operationeel uitblinkt niet per se de beste leidinggevende. Wanneer je omhoog klimt op de ladder moeten er steeds drie dingen veranderen. Je vaardigheden, je time spent en de values. Als je beste salesman een salesmanager wordt vraagt hij zich af waarom de anderen niet zo goed kunnen verkopen als hij. Als gevolg gaat hij misschien ook weer de verkoper uithangen. Een meewerkend voorman is leuk, maar de eerste taak is leidinggeven.”

Hoe kun je dan de beste leiders selecteren?
“Selecteer niet op performance, maar op potentieel. Kijk wie de meeste potentie heeft om zich snel te ontwikkelen en snel nieuwe prestaties kan realiseren – dit noemen we agility. Vaak kun je de agility of ontwikkelvermogen aan een cv aflezen. Als iemand 20 jaar op dezelfde plek woont en werkt is deze persoon waarschijnlijk minder agile. Heeft iemand bijvoorbeeld tijdens de studie in Afrika gezeten, in het buitenland gestudeerd of een kinderweeshuis in China opgezet, dan is zo iemand waarschijnlijk behoorlijk agile en dus ontwikkelbaar. Agility kun je met drie zaken meten. Persoonlijkheid, drijfveren en gedrag. Bij de Eneco Groep wordt agility o.a. gebruikt bij recruitment, management development en voor ontwikkeling.”

Waar bent u in de periode bij de Eneco Groep het meest trots op?
“Het HR-team. Goed HR begint met goede HRM’ers. Het is fijn dat ik mij heb kunnen omringen met enthousiaste professionals die veel potentie hebben. Ook bij HR geldt dat het niet om het ‘wat’ gaat, maar om de ‘wie’.” 

Tot slot: wat zijn uw inspiratiebronnen?
“Ik lees veel. Af en toe boeken, maar met name artikelen. Soms valt ineens het kwartje. Zo las ik na een tip van een collega veel over de ‘wie’ in plaats van de focus op de ‘wat’ en ‘hoe’. Dit heb ik voor mijzelf gecombineerd met de ideeën van Simon Sinek. Hij hanteert de volgorde why, how, what. Volgens mij moet daar de ‘who’ tussen. Why, who, how, what. De ‘who’ moeten immers de ‘how’ en de ‘what’ bedenken en doen. Succesvolle bedrijven beginnen met een sterke ‘why’. Mensen kopen een ‘why’. De Eneco Groep heeft bijvoorbeeld een duidelijke why: duurzame energie voor iedereen. Als je zo’n prachtige ‘why’ nu combineert met hele goede ‘who’s’, dan komt het ‘how’ en ‘what’ vanzelf wel goed.