‘Talentpaden zijn ouderwets en rigide’

De huidige loopbaanpaden naar topmanagementposities zijn ouderwets en star. Dat stelt leiderschapsexpert Jennifer Petriglieri van Insead op HBR.org. Organisaties behandelen hun leiderschapstalent goed en voeden ze keurig op richting topposities. Maar wanneer deze medewerker voor de ultieme promotiestap staat en wil onderhandelen omdat dit de carrière van zijn of haar partner in de weg staat, zijn de meeste organisaties rigide. 

Hoewel veel organisaties vinden dat ze een modern talentmanagementsysteem hebben met moderne loopbaanpaden, krijgen getalenteerde medewerkers toch nog te vaak een ‘Graag of niet’-reactie wanneer ze een flexibele optie voorstellen die rekening houdt met de loopbaan van hun partner. Dat merkte Petriglieri in haar onderzoek naar managementloopbaanpaden en het effect daarvan op de partner. 

Gebrek aan ambitie

Vaak zien organisaties een weigering of een onderhandeling als een gebrek aan ambitie, maar dat is niet meer van deze tijd. Veel loopbaanpaden in talentmanagement zijn gebaseerd op een model uit de jaren ’80, legt de onderzoekster in het artikel uit. Naast het feit dat werken op afstand nog niet mogelijk was door technologie, was het destijds een stuk gewoner dat de partner –  meestal de vrouw – niet werkte en zich schikte naar de loopbaan van de echtgenoot. Maar vrouwen zijn steeds meer gaan werken en relaties en carrières zijn gelijkwaardiger geworden. 

Daardoor is mobiliteit – regelmatig verhuizen voor een volgende carrièrestap – en flexibiliteit – het aanpassen van het gezinsleven op de baan – niet meer vanzelfsprekend. In veel relaties moeten dit soort dingen steviger worden onderhandeld, wat op z’n beurt terecht komt op het bord van de werkgever. En die is daar vaak niet van gecharmeerd, ondanks dat veel werkgevers een ‘moderne werkgever’ zeggen willen te zijn. Een veto van de werkgever voelt dan als een afstraffing voor de medewerker. 

Knelpunten in loopbaanpaden

De knelpunten in organisaties: beleid op flexibel werken en werkprivégebied is vaak wel aanwezig, maar wordt niet gestimuleerd of zelfs gewaardeerd. Ook generatieverschillen spelen een grote rol: de bestuurstop is vaak van een andere generatie dan het (jonge) managementtalent en hebben zelf een andere ervaring: ‘onze partners hebben zelf ook offers moeten brengen, dus waarom zij niet?’

Een gebrek aan flexibiliteit bij werkgevers kan ertoe leiden dat goed talent waar veel in geïnvesteerd is, de organisatie verlaat. Al dan niet naar de concurrent, waar die onderhandelruimte er wel is. Willen organisaties hun talent behouden, dan zullen ze hun talentstrategieen moeten moderniseren. Petriglieri stelt vijf maatregelen voor: 

1. Maak het ‘wat’ belangrijker dan het ‘waar

Veel ervaringen hoeven niet per se opgedaan te worden in een andere locatie van het bedrijf, maar kunnen ook prima dichterbij worden opgedaan. Maak een lijst van wat die ervaringen zijn in plaats van te kijken naar de relocatie. Dat opent een reeks aan creatieve oplossingen. 

2. Maak de mobiliteit flexibeler

Wanneer een medewerker toch ver weg van huis ervaring op moet doen, denk dan aan ‘parttime relocatie’. Technologie maakt werken op afstand prima mogelijk. Hoewel er vanuit de organisatie nog wel scheef tegenaan wordt gekeken, toont steeds meer onderzoek aan dat mensen die werken op afstand niet minder werken dan hun collega op kantoor. Sterker nog: vaak steken ze meer uren in hun werk. 

3. Maak gebruik van netwerken voor de partner

Netwerken om de partner bij een relocatie te plaatsen in een bedrijf in de nieuwe woonplaats zijn geen kneuzenklasje. Sterker nog, “Wij hebben belangrijke sleutelposities vervuld met mensen uit dit soort netwerken. Zo’n netwerk is vaak ook een pool van ervaren toptalent”, geeft een van de geïnterviewden uit het onderzoek aan.

4. Haal culturele blokkades op

Zoals gezegd: de organisatie kan allerlei flexibele en moderne opties hebben om talent de ruimte te geven hun loopbaan te combineren met het thuisfront. Als er in de bedrijfscultuur nog steeds een houding hangt ‘dat zijn persoonlijke dingen die jullie moeten uitwerken’, jaag je talent alsnog de deur uit.

5. Voed het management op

Een vervolg van vorig punt. Het topmanagement moet soms opgevoed worden wat modern talent is en wat het wil. Een praktische manier om dat te doen? Simpel, stelt Petriglieri. Reversed mentoring. “Wanneer zij begrijpen wat de beweegredenen en uitdagingen van hun talenten zijn, kunnen ze deze ook beter tackelen.” (HBR.org)