Online onboarding: hoe werk je de nieuwe (top)manager in?

Stel, volgende week begint de nieuwe supply chain manager die voor de crisis uitbrak is ingehuurd met de opdracht om de supply chain te transformeren. Maar begint hij of zij de eerste werkdag op afstand en neemt – ook op afstand – een team over, met heel andere dringende prioriteiten op korte termijn dan vóór de pandemie. Hoe kun je als deze manager door een gerichte onboarding zo snel mogelijk productief maken en als het even kan op een rijdende trein laten springen?

Er worden momenteel nog altijd management- en directiefuncties vervuld, terwijl een groot deel van de (top)managerspopulatie voornamelijk thuis werkt. De vraag is in hoeverre inwerkprogramma’s hierop zijn aangepast. Want hoe werk je op afstand een manager in? 

Voortijdig vertrek

Een succesvol inwerkprogramma zorgt ervoor dat een nieuwe medewerker – ongeacht zijn of haar functie – zo snel mogelijk een volwaardig lid is van de organisatie en het vereiste productiviteitsniveau bereikt. Volgens onderzoek duurt dit socialisatieproces gemiddeld zo'n 3 tot 9 maanden, afhankelijk van de aard en de zwaarte van de functie. Als het tegenzit duurt dit nog langer. In het slechtste scenario vertrekt de nieuwkomer voortijdig en is alles voor niks geweest. Dit gebeurt geregeld en op alle functieniveaus. Zeker in crisistijd wil je dit zien te voorkomen. 

Het goede nieuws nu is volgens Mary Driscoll en Michael Watkins in de Harvard Business Review, dat het goed mogelijk is om nieuwe leiders effectief in te werken in een werkomgeving op afstand. De grootste hindernis is hier volgens de auteurs de instelling van de betrokkenen. We worden nu immers allemaal uitgedaagd om ons aan te passen aan nieuwe manieren van werken, en dat is met een virtuele onboarding niet anders. 

Voor wie de komende tijd nieuwe managers in de organisatie moet inwerken, hebben Driscoll en Watkins een aantal vuistregels om het inwerkproces in crisistijd in te richten.

1. Wees glashelder over kortetermijndoelstellingen
Zoals elke leider in transitie, moet de nieuwe manager snel weten hoe de organisatie waarde creëert, wat tijdens een crisis nog belangrijker is. Als u iemand specifiek hebt ingehuurd om te helpen bij crisisbeheersing, bijvoorbeeld bij inkrimping van het personeelsbestand, moeten de rol en de doelen vanaf het begin duidelijk zijn. Als u vóór de crisis iemand heeft ingehuurd, zoals in het geval van de nieuwe supply chain-leider, moeten zij hun rol in een sterk versneld tempo begrijpen. Het voorbeeld volgend, moet u duidelijk aangeven welke aspecten van de oorspronkelijke rol van transformatieketen in de toeleveringsketen nog steeds een prioriteit zijn en wat er is veranderd vanwege de noodzaak om onmiddellijke verstoringen aan te pakken – idealiter voordat de nieuwe leider begint.

2. Zorg voor een beter gestructureerd leerproces
Om het leren in een virtuele context te versnellen, moet informatie op een meer gestructureerde manier worden verstrekt. Als u dit doet, moet u veel meer aandacht besteden aan wat u in de voorafgaande 'document-dump' opneemt: organigrammen, financiële rapporten, strategie- en projectdocumentatie en het huidige crisis-plan van aanpak. In een recent Savannah Group-onderzoek onder 200 senior interim-managers zei 95% dat toegang tot die informatie hen in de eerste paar weken effectiever maakte, vooral als de organisatie hen van tevoren vroeg wat het meest waardevol zou zijn. Daarnaast moet u de nieuwe manager helpen een breder en dieper beeld te krijgen van de organisatie en hun rol daarin. Voor de nieuwe leider in de supply chain zou u virtuele briefings kunnen plannen over kritieke kwesties die verband houden met het bestaande systeem en de bijbehorende uitdagingen, naast die over cultuur, planning en besluitvormingsprocessen.

3. Maak een goed doordacht netwerkplan dat alle relevante stakeholders omvat
Uw volgende prioriteit is om de nieuwe manager te helpen bij het identificeren, begrijpen en opbouwen van relaties met alle relevante stakeholders. Als de onboarding virtueel is, is het essentieel om ook hierin gedetailleerder en gestructureerder te zijn dan anders. Bepaal intern in onderling overleg wie de belangrijkste stakeholders van de nieuwe leider zijn en de volgorde waarin de nieuwe leider hen zou moeten ontmoeten; dit is voor de nieuwe medewerker zelf meestal niet duidelijk. Zorg ervoor dat de stakeholders voor het eerste contact op de hoogte zijn van de doelstellingen die u voor uw nieuwe leider heeft bepaald. 

4. Wijs een virtuele onboarding-buddy toe
Voor nieuwe managers die starten in een volledig thuiswerkende organisaties, is een buddy essentieel om vier redenen: 
1. Helpen bij het oriënteren van de nieuwe manager op de organisatie en de context 
2. Vergemakkelijken van verbindingen met mensen van wie de steun noodzakelijk of nuttig is 
3. Helpen bij het navigeren door processen en systemen
4. Versneld vertrouwd maken met de organisatiecultuur “hoe we de dingen hier doen” 
Het spreekt voor zich dat je een buddy kiest die tijd heeft en bereid en in staat is om te helpen. Het helpt als je aangeeft hoe ze de meeste hulp kunnen bieden. Bij voorkeur behoren ze niet tot de commandostructuur van de nieuwe manager, zijn het leeftijdsgenoten en hebben een kennen de organisatiestructuur en -context. 

5. Faciliteer virtuele teambuilding
Een goed teambuildingsproces met een nieuwe leider is essentieel, zeker als het inwerken op afstand plaatsvindt. Dit teambuildingsproces dient voor het opbouwen van een werkrelatie en het maken van verbinding tussen de leider en het ‘geërfde’ team. De virtuele teambuilding wordt geleid door een moderator, die de leider en teamleden vooraf vragen kan stellen om in kaart te brengen wat ze graag met elkaar willen delen om elkaar te leren kennen. De moderator gebruikt de antwoorden om het ​​gesprek tussen leider en team te begeleiden. 

6. Overweeg een coach in te huren
Volgens Driscoll en Watkins toont onderzoek aan dat coaching de tijd die nieuwe leidinggevenden nodig hebben om hun taken volledig onder de knie te krijgen, kan halveren. Omdat iedereen in de organisatie – de nieuwe manager, diens nieuwe team en collega-managers – in beslag worden genomen door de crisis, kan een inwerkcoach nu veel opleveren. Zeker als ze de organisatie, de bedrijfscultuur, processen en de organisatiecontext goed begrijpen. Buddies en coaches kunnen nieuwe leiders goed aanvullen en begeleiden bij de uitdagingen die ze tegenkomen.

Interne overstap

Natuurlijk kunnen managers ook een interne overstap maken in een op afstand werkende organisatie. Dat geeft vergelijkbare uitdagingen die net zo moeilijk – zo niet moeilijker – zijn als die van de nieuwe leider van buitenaf. En midden in een crisis is het net zo belangrijk om ook die snel aan de slag te krijgen, aldus de auteurs. 

Op zichzelf zijn de hier besproken adviezen prima bruikbaar. Ze lijken een online variant van een aanpak zoals je die buiten corona-tijd ook zou toepassen. Wat in het overzicht echter geen aandacht krijgt is de mogelijkheid dat de nieuwe manager wordt ingewerkt door zijn voorganger. In de praktijk van het inwerken is dat een bewezen effectieve methode. Nog beter is het als de manager een paar maanden kan meelopen met de voorganger. Die luxe zal er echter maar zelden zijn. In corona-tijd al helemaal niet.   

Evaluatiegesprekken

Wat ook ontbreekt is een uitgewerkt in stappen onderverdeeld inwerkplan inclusief vooraf ingeplande evaluatiegesprekken. Die gesprekken zijn essentieel voor het tussentijds peilen van de verwachtingen van de nieuwe manager en diens leidinggevende over en weer. Een rol die een coach maar gedeeltelijk kan overnemen. Dat zou een goede aanvulling kunnen zijn op punt 2. 

Gegeven de crisissituatie en zolang de pandemie duurt zijn de mogelijkheden voor een optimale onboarding op dit moment gewoon beperkt door een gebrek aan face-to-face contact. En dat geldt ook voor de sollicitatieprocedure die eraan vooraf gaat. Zelfs online ontslag is sinds kort al niet ongewoon meer. Zo komt met de corona-crisis een compleet online proces van in-door-en-uitstroom – zonder dat de medewerker tijdens zijn loopbaan ook maar één voet over de drempel heeft gezet – dichterbij dan ooit.