Leiderschap in roerige tijden: richtlijnen voor het navigeren door onzekerheid

Veel leiders ervaren dat de vertrouwde omstandigheden verdwenen zijn, maar dat er nog geen nieuw houvast voor in de plaats is gekomen. Menigeen heeft dit ervaren in de coronaperiode, maar daarna is het alleen maar erger geworden. Het gevoel van onthechting wordt nog meer gevoed door geopolitieke onzekerheden, met oorlogen, spanningen en schuivende verhoudingen. De ontwrichting door technologie doet er nog een schepje bovenop.

Juist in dit soort onstuimige periodes waarin niets meer zeker lijkt, doen leiders er goed aan om stil te staan bij dat wat ze het meest waarderen

Dit heet ook wel de liminale ervaring, wat verwijst naar een overgangsfase tussen een situatie die voorbij is en een situatie die nog niet helemaal helder is. Wie eraan ten prooi valt, is onder de nieuwe omstandigheden niet meer dezelfde. Deze onzekerheden dringen niet alleen door tot in de haarvaten van de samenleving, maar ook in organisaties. Van leiders worden antwoorden verwacht, maar het komt regelmatig voor dat ook zij die niet weten.

Toch bieden deze omstandigheden ook kansen, zo betogen Laura Empton, hoogleraar management en organisatie in zowel Londen als Kopenhagen, en Jennifer Howard-Grenville, hoogleraar organization studies aan de Cambridge Judge Business School. In Harvard Business Review herinneren zij leiders eraan dat zij onder deze tijden van onzekerheid meer invloed hebben dan ze zich realiseren.

Essentiële vragen stellen

De twee hoogleraren adviseren leiders die in de greep zijn van deze transitie om drie fundamentele vragen te stellen. De eerste is wat ze belangrijk vinden. Juist in dit soort onstuimige periodes waarin niets meer zeker lijkt, doen leiders er goed aan om stil te staan bij dat wat ze het meest waarderen.

Gebeurtenissen die hen hebben gebracht waar ze nu zijn en hun gevoelens daarover, zijn indicatoren van wat er echt toe doet voor hen. Voelen ze bijvoorbeeld boosheid, dan kan dat een signaal zijn dat er een grens is overschreden die hen heel dierbaar is.

Zie dit moment van onzekerheid daarom als een kans om waarden te erkennen en te bevestigen, zo betogen de beide hoogleraren. Grijp de kans om aannames te betwisten over hoe de wereld eruit zou moeten zien. Vraag je af of die aannames nog steeds nuttig zijn.

Introspectie en reflectie

Laat je niet van de wijs brengen door het idee dat dit een vorm van navelstaren is, zo vervolgen de twee hoogleraren. Introspectie en reflectie zijn essentieel voor leiders in liminale tijden. Neem daar de tijd dus voor, want dit is nodig in tijden waarin de verhoudingen ook binnen de organisatie gepolariseerd raken.

De tweede grote vraag die een leider zich moet stellen, is waar hij of zij zelf staat en waar de organisatie voor staat. Het antwoord is nodig om vertrouwen en duidelijkheid te krijgen over het doel en om anderen in de organisatie te helpen gemeenschappelijke grond te vinden. Dit is nodig om te voorkomen dat mensen onder invloed van alle onzekerheden vervallen in hulpeloosheid en cynisme.

Bind mensen met verschillende expertises en vaardigheden om samen iets te bereiken

Leiders moeten hier tegen vechten, aldus de twee hoogleraren, en dat is hun volgende advies. De goede leider stelt de vraag hoe we onder deze verwarrende tijden vooruitkomen. Juist deze omstandigheden, waarin iedereen hoopt op nieuw houvast, zijn geschikt om te experimenteren. Besef dat het de taak van de leider is om houvast te bieden. Als die er niet is, moet de leider die vinden.

Een volgende tip van het tweetal hoogleraren is om te kijken naar dingen die hetzelfde blijven te midden van alle veranderingen. Dat zijn zaken die aandacht nodig hebben en waar een leider een concreet verschil kan maken. Zet daarvoor een stap terug en maak de balans op: waar staan we en waar willen we heen? Stel de vraag op welke manier de organisatie het beste producten of services kan bieden waar klanten nu om vragen.

Organisatiecultuur en identiteit

Daaruit volgt de vraag welke omgeving de organisatie daarvoor biedt waar mensen bij willen horen. De leiderschapsuitdaging onder veranderende omstandigheden lijkt iets eenvoudiger als de focus gericht blijft op deze doelen. Leiders moeten de mensen met wie zij werken aanmoedigen hetzelfde te doen.

Werk daarbij aan het binden van mensen met verschillende expertises en vaardigheden die samen iets kunnen bereiken. Zelfs als dit betekent dat mensen moeten samenwerken die elkaar niet liggen of die elkaar niet eens respecteren. Maar als ze nodig zijn, dan moet een leider daaraan voorbij kunnen gaan. Het in stand houden van organisatorische verbindingen voedt een gevoel van collectieve capaciteit.

Dat is een belangrijk anker wanneer mensen een gebrek aan handelingsvrijheid ervaren op bepaalde gebieden. Houd daaraan vast, zelfs als de organisatie alle kanten op geslingerd lijkt te worden. Koers houden is van cruciaal belang, in de wetenschap dat alle stormen uiteindelijk gaan liggen.