CHRO Enexis: Ontwikkelen moet gaaf zijn

“Het was nogal een overstap.” Zeven jaar werkte hij bij Vodafone en tien jaar bij Xerox. Toen ging Paul-Peter Feld naar de publieke sector. “Van commercie, omzet maken, op kosten letten en klanten tevreden houden, naar een organisatie met een publieke taak. Natuurlijk moet je op de kosten letten, maar we waren toen minder kostenbewust dan nu.” 

Inmiddels is Feld vier jaar CHRO bij Enexis Groep. Een organisatie met een taak die vanzelfsprekend lijkt, maar dat niet is. “Je komt thuis, en er is stroom,” zegt Feld. “Maar wat nu als er eens geen elektriciteit is?” Enexis draagt onder andere zorg voor een stabiele energievoorziening in een wereld die hard aan het veranderen is. De energietransitie staat voor de deur. Nederland heeft zich gecommitteerd aan het Energieakkoord en volgt de afspraken van het Klimaatakkoord in Parijs. En daarmee staat er veel te gebeuren voor de netbeheerder. Feld: “Onze mensen meenemen in de energietransitie, dat is één van onze grootste uitdagingen. De ontwikkelingen gaan zo snel dat onze werknemers zich moeten blijven ontwikkelen.” 

Voorheen zorgde de netbeheerder dat energie van A naar B ging. Maar het gebruik van duurzame energie en de populariteit van elektrische auto’s zijn allemaal ontwikkelingen met consequenties voor het netwerk. Ook de verwachtingen van de klant veranderen. Net als Bol.com of Coolblue moet de netbeheerder zo snel en direct mogelijk service verlenen. Juist omdat mensen zelf met zaken als zonnepanelen aan de slag gaan: “Het aanvragen van een aansluiting kan geen dertien weken duren. Het moet in één of twee dagen gebeuren.” 

Het punt met technologische ontwikkelingen is dat die altijd sneller gaan dan men verwacht. Stuit Feld nog wel eens op scepsis over toekomstverwachtingen, dan wijst de CHRO op een simpel voorbeeld: “Heb je een iPhone? Die bestaat al tien jaar. De iPad al zeven jaar. Dat geeft aan hoe snel het gaat.” Het bepalen van een strategie is daarom lastig. Enexis werkt in cycli van vier jaar, waarin de organisatie scenario’s van de toekomst schetst. “Precies toen ik begon, startte zo’n cyclus. Toen ik vertrok bij Xerox, was de wereld daar al flink in beweging. Bij Enexis Netbeheer deden we het werk nog zoals we dat al jaren deden.”

Laagdrempelig

Zie daar de uitdaging waar het bedrijf voor staat. Blijven zitten is geen optie: de organisatie moet wendbaar worden en meegaan met de stromingen die het bedrijf omringen. Enexis kiest voor duurzame energievoorziening. Het netwerkbedrijf verlangt van zijn medewerkers dat ze zich voortdurend ontwikkelen. Feld: “We hebben veel mensen in dienst die al lang hetzelfde werk doen. Gezien de ontwikkelingen in deze sector, is het onvermijdelijk dat ze ooit iets anders gaan doen. We zoeken dus manieren om ze in beweging te krijgen en wendbaar te maken.” Enexis zet in op duurzame inzetbaarheid, deels vanwege de ontwikkelingen en deels omdat het een vergrijzend personeelsbestand heeft. Feld: “Mijn filosofie is dat het beter is om aan de voorkant in mensen te investeren, dan achteraf te moeten concluderen dat de medewerker niet met het werk is meegegroeid, met alle gevolgen van dien.”

Met twee opleidingscentra, een online academy en een duurzame inzetbaarheidsbudget van 1.500 euro per werknemer per drie jaar geeft Enexis deze personeelsontwikkeling vorm. Iedereen meekrijgen lukt niet, zegt Feld. “Maar toch 60 à 70 procent van de mensen gebruikt het budget. Dat valt me niet tegen.” De organisatie probeert leren vooral laagdrempelig te houden en zoals Feld zegt, “om het leren van nieuwe dingen gaaf te maken. Het moet vooral niet gezien worden als een moetje, hoewel het wel noodzakelijk is.” 

Het bevreemdt Feld dat in het verleden binnen HR nog wel eens werd gezegd dat werknemers zich maar in hun eigen tijd moesten ontwikkelen. Enexis heeft de mate waarin iemand investeert in de eigen ontwikkeling zelfs onderdeel gemaakt van de beoordeling. Hij geeft aan dat het netwerkbedrijf juist veel budget vrijmaakt voor opleidingen: miljoenen. “Dit past natuurlijk bij de doelstellingen, maar Feld vindt dat personeelsontwikkeling voor iedere organisatie een prioriteit zou moeten zijn. Bedrijven die hierop achterblijven, prijzen zichzelf uit de markt: “Als een werknemer een dure opleiding wil volgen, wijst men vaak op de kans dat deze collega het bedrijf in de toekomst kan verlaten. Weggegooid geld? Stel je eens voor dat de werknemer de opleiding niet doet en blijft.” 

Bovendien gaat het bij de ontwikkelingen die Enexis wil bewerkstelligen vaak niet om dure opleidingen, maar om wat Feld noemt soft dollar investments: “Een goed gesprek tijdens een kopje koffie, oprechte feedback, elkaar aanspreken. Ik zorg dat ik tijd voor mensen maak. Medewerkers moeten voelen dat ik ze wil helpen om beter te worden.”

Doorbereken status quo 

Alle veranderingen maakten dat ook de rol van HR zelf onder de loep genomen werd. “In het verleden was de afdeling bij veel administratieve zaken betrokken. We willen opschuiven in waarde, door zaken die in de business spelen als vertrekpunt te gebruiken. Dan gaat het over onze publieke taak, het feit dat we een kennisbank zijn en dat we innovatief en vernieuwend en dus niet traditioneel willen werken. Wij zijn bezig om een omgeving te creëren waarin we al samenwerkend tot een resultaat komen.”

Het betekende de status quo doorbreken, zegt Feld, afscheid nemen van een manier van werken die bestond omdat het al jaren zo gedaan werd: “De focus lag veel op de inspanning. ‘Ik heb het toch gedaan?’, was een typische uitdrukking. Maar het gaat om het resultaat van de actie. Verder was Enexis een topdown-organisatie. De directie moest overal iets van vinden. We proberen nu een omslag te maken naar het nemen van verantwoordelijkheid en leren mensen om eigenaarschap te nemen over een resultaat.” Het vermijden van de confrontatie was een ander belangrijk probleem. “Dat gebeurt al snel als mensen een lange tijd met elkaar samenwerken”, zegt Feld. “Maar je kunt leren elkaar aan te spreken om te groeien, om iemand te helpen. Werknemers krijgen zo de kans om persoonlijk te groeien en komen beter in hun vel te zitten. Uiteindelijk wil iedereen succesvol zijn.”

Om te zorgen dat dit soort veranderingen slagen, stuurt HR op leiderschap en gedrag. “Je kunt ambitieuze plannen hebben, maar faciliteer je die niet met ander gedrag en leiderschap, dan mislukken ze.” Feld begon meer verantwoordelijkheid bij zijn afdeling te leggen. Zo wil hij de cultuur van ‘we hebben het altijd zo gedaan’, vervangen door één waarin dialoog centraal staat. Om cross-functioneel werken te stimuleren, selecteerde hij twintig projecten waarin mensen van verschillende afdelingen moesten samenwerken. Om de veranderingen beter te laten verlopen, leidt het bedrijf verandercoaches op, werknemers die meehelpen dit nieuwe gedrag te ontwikkelen. Voor de toekomst doet Enexis verder een proef met het vervangen van functies door rollen, om meer flexibiliteit te creëren voor werknemers.

Nieuwe setting 

Uiteindelijk is de rol van HR binnen Enexis gegroeid naar een afdeling die bij de tijd is, impact heeft en aansluit bij wat de business nodig heeft, zegt Feld. Hij omschrijft de ontwikkeling van HR in het algemeen, van generalist naar specialist tot business partner. En de volgende stap? “Daarin wordt HR business leader.” We zijn dan niet meer de partner die even langskomt, maar denken vanuit HR mee over zaken die echte impact hebben op de business.” Daarvoor is nog een flinke stap nodig, denkt Feld. Een belangrijke rol is weggelegd voor data, om proactiever op te kunnen treden. “Hoe mooi zou het zijn als we een link kunnen leggen tussen het opstellen van een performancecyclus en de prestaties van medewerkers. Op die manier kunnen we impact creëren.”

Ook zou HR dieper naar problemen moeten leren kijken, zegt Feld: “HR-professionals werken vaak met lijstjes van wat de business denkt dat de problemen zijn, maar vaak ligt het anders. We moeten de tijd nemen om een goede probleemanalyse te maken.” Feld schetst het perspectief van een op feiten gebaseerde werkwijze: “Het is fijner om zo met collega’s het gesprek aan te gaan. Je kunt laten zien dat iets niet goed loopt én vertellen waar het probleem zit. Het is dan HR die daarmee komt. Er ontstaat een andere setting.” HR zal daar wel zelf mee aan de slag moeten. Soms zal dat lastig zijn.

Feld zag jarenlang het Calimero-effect binnen de functie, maar volgens hem is het zelfbewustzijn nu toegenomen: “Groot zijn is niet altijd nodig. Calimero had ook een heel spits snaveltje. We kunnen scherpte toevoegen en de goede vragen stellen. Veranderen is altijd spannend. Maar de dingen doen omdat we ze altijd zo gedaan hebben, is het slechtste wat we als HR kunnen doen. Dan sta je nergens voor.”

Paul-Peter Feld is CHRO bij Enexis. Feld is vanaf 2013 CHRO van Enexis. Daarvoor werkte hij in HR-functies bij Xerox en Vodafone. Feld studeerde HR aan Fontys University. Daarna volgde hij executive courses aan onder andere Insead, Nyenrode en IMD. In november 2016 werd Feld genomineerd voor de CHRO of the Year Award tijdens de CHRO Summit 2016.