Terugblikkend heb ik in mijn rollen als CHRO de nodige fouten gemaakt. Omdat schaamte toch al gauw een rol speelt, ga ik daar maar omzichtig mee om. Ik ontken mijn fouten niet, maar ben zeer selectief in het delen van mijn zwakke momenten. Maar het lezen van het nieuwe boek van professor Aukje Nauta ‘Nooit meer doen alsof, denk je schaamte om en maak het je kracht’ (2021, Maven Publishing) bracht me op andere gedachten. Ik heb mijn schaamteblokkade maar eens opzijgezet.

Ik heb er een paar van mijn eigen real life fouten uitgepikt om hier te delen.

1. De selectiefout
Bij het dienstverlenende bedrijf van de organisatie waar ik CHRO was, ontstond de vacature van directeur van industriële serviceverlening; Dat was een firma samengesteld uit een aantal overgenomen bedrijven die diverse vormen van facilitaire en onderhoudsdiensten leverden aan de industrie, vooral in de Groot-Rotterdamse regio. 

Vanuit ons moederbedrijf werd een kandidaat, met enige druk, naar voren geschoven, die in het Midden-Oosten, onder zeer moeilijke omstandigheden allerlei kolen uit het vuur had gehaald, en wel zeer competent en naar tevredenheid. Onze directeuren waren onder de indruk van de kandidaat, en toen was ik als CHRO aan de beurt voor een sollicitatiegesprek. 

Ook mijn bevindingen waren over een breed front positief, maar in het interactieve gebied had ik een sterke aarzeling: hij ging wel erg kort door de bocht, en zijn stevigheid, ook best wel op een prettige manier in de collegialiteit, leek ten koste te gaan van sensitiviteit en luisterbereidheid. Ik was de enige met deze observaties. De anderen waren unaniem zeer positief. Ik was ook grotendeels behoorlijk positief, en dus hebben we hem benoemd. Ik heb mezelf destijds overtuigd dat het een zeer positieve kandidaat was, en heb mijn aarzeling weggestopt.

Het werd een enorme mislukking, en voor hem een bittere teleurstelling 

Na een prachtige snelle opstart en een aantal stevige en noodzakelijke besluiten in zijn nieuwe functie begon het toch langzaam te haperen in de langdurige relaties, waarvoor de dienstverlening, zowel ten opzichte van de eigen medewerkers, als ten opzichte van de klanten in meerjarige contracten zo gevoelig is. 

En ondanks de brede waardering voor zijn frisse en ook wel moedige verschijning, zijn gebleken vermogen om knopen door te hakken, liep hij langzaam vast in een moeras van interactieve misverstanden en persoonlijke slordigheden. Qua gedrag soms precies gelijkend op die paar kleine missers in het sollicitatiegesprek. Het werd een enorme mislukking, en voor hem een bittere teleurstelling.

En ik had het wel degelijk gezien, maar mijn voorbehoud te gemakkelijk, zelf, zonder druk van mijn omgeving, laten varen, uiteindelijk tot schade van bedrijf en betrokken man. Het is me ook verweten door de collega’s: “Jij had het toch gezien, waarom heb je die observatie niet nadrukkelijker gemeld?”. En terecht.

In het verkeer geldt: bij twijfel niet inhalen. Bij topbenoemingen moet je, als er op een belangrijk onderdeel een gerede twijfel is, die twijfel onderzoeken, en nooit wegduwen. Daarbij hoort nadrukkelijk ook het intuïtieve gevoel van something is wrong. Als dat er is moet je dat nader onderzoeken, alleen kale intuïtie is niet voldoende, maar het komt ergens vandaan, en meestal is dat wel te duiden. Ik heb dat niet gedaan en ik ben daar niet trots op.

2. De disfunctionerende raad van bestuur

Bij het onderzoeksinstituut was een vierhoofdige raad van bestuur, waarin drie leden nieuw benoemd waren. Ook de voorzitter was recent aangesteld, en bleek niet in staat binnen zijn rvb, noch binnen de subtop van de organisatie, een vorm van gezag te vestigen. Twee van de overige rvb-leden gedroegen zich overassertief, en liepen, vaak en public, over de voorzitter heen. Het vierde lid koos de schaduwzijde, en werd weinig zichtbaar. 

Daarnaast had de voorzitter een ernstig presentatiegebrek; bij gelegenheden met externe gasten zat ik plaatsvervangend met zweet in de handen. De organisatie kraakte door het disfunctioneren van de rvb. De individuele rvb-leden waren daar niet op aanspreekbaar, zij waren verwikkeld in een voortdurend onderling gedoe, waarin ik geen partij wilde zijn.

Het werd steeds lastiger om zaken gedaan te krijgen, om impact te hebben daar waar nodig

Na diepgaand overleg met mijn adjunct-directeur, en met een tweetal externe, bij de organisatie betrokken adviseurs, heb ik een persoonlijk gesprek met de voorzitter van de raad van toezicht geïnitieerd, en heb deze mijn observaties gegeven, alsmede mijn aanbeveling om in te grijpen, deze situatie niet zo voort te laten duren. Daarbij heb ik nadrukkelijk geen partij voor of tegen één der rvb-leden gekozen, maar de noodzaak van een betere samenwerking, en het doorbreken van het disruptieve patroon van werken, vooropgesteld. 

Na aanvankelijke dankzegging voor mijn demarche is toch vrij snel ongenoegen ontstaan over mijn initiatief, en heeft de voorzitter het ervaren als een aanval op het benoemingsbeleid van de rvb, alsmede op de effectiviteit van de eigen toezichtfunctie. Daardoor is er een breuk ontstaan in het vertrouwen tussen de RvT en mij, en dit is deels doorgelekt naar de rvb, en de organisatie. Er zat een politiek vlekje op mij in de organisatie, en dat heeft geleidelijk aan mijn positie, en vervolgens ook mijn zelfvertrouwen, aangetast. Het werd steeds lastiger om zaken gedaan te krijgen, om impact te hebben daar waar nodig.

Uit oprechte overtuiging een probleem aangekaart, maar daarbij toch mijn positie overschat. Ik dacht dat ik als “onafhankelijke” CHRO de enige was die dit neutraal kon overbrengen, en ik dacht dat ik voldoende vertrouwen genoot om deze lastige stap te kunnen zetten, een stap die moest, vond ik. Toch naïef, en vanuit een zelfoverschatting. Het rvb-issue is wel opgepakt, maar traag, en met onvoldoende (zelf)reflectie, en mijn positie als CHRO is er ernstig door aangetast. Eerlijk en moedig, maar verstandig?

3. De verstoorde Cao-onderhandelingen
De Cao-onderhandelingen, bij dit bedrijf altijd een hele heisa met persaandacht, vele rondes en stevige, onderling ook nog eens concurrerende vakbonden met veel hindermacht, liep al wat lang, en om eens in een andere sfeer te vertoeven hadden we in de vierde ronde het hele circus verplaatst naar Zwolle. Ik had een lichte griep opgelopen, en daardoor de nacht voorafgaand onrustig en slecht geslapen. 

Op de onderhandelingsdag was ik fysiek niet in vorm, en waar ik normaliter ook de achterbankamertjes van de vakbonden informeel kon bijpraten, waarmee je dan wat ruimte schept om in de plenaire zitting vorderingen te maken, merkte ik dat ik de groeiende onrust bij die achterbannen niet meer kon beantwoorden, niet meer kon vertalen in een aanpak. 

Mijn mandaat was al vrijwel verbruikt, dus ik wilde en kon inhoudelijk niet meer bewegen, en de leden van één vakbond begonnen te muiten, verlieten boos de onderhandelingsruimte, en al snel spotten we de stakingsoproepen via onze kanalen. Ik heb mijn baas gebeld, heb niet om meer mandaat gevraagd, dat vond ik slap, en hij gaf aan: regel het op jouw manier, ik hoor het wel. 

Mijn eigen team keek me licht verwijtend aan: ben je de lead nu kwijt, Kees?

Mijn eigen team keek me licht verwijtend aan: ben je de lead nu kwijt, Kees? En concessies wilden we ook niet meer doen. Een pure deadlock, die onderhandelingstechnisch onnodig was, en vooral ontstaan doordat ik in de interactie, mogelijk door mijn griep, niet alert en flexibel genoeg was om het proces effectief te leiden. Het voelde heel beroerd, en ik was de regie even volkomen kwijt.

Het is dicht langs de rand gegaan, over het weekend heb ik via een persoonlijke appel op de betreffende vakbondsbestuurder, met meer geluk dan wijsheid, de club weer aan tafel gekregen, en toen was het akkoord, zonder concessies, er alsnog snel.

Bij Cao-onderhandelingen heb je tevoren wel een helder mandaat afgesproken, en je professioneel als team voorbereid op strategie en tactiek, maar het komt aan op het interactieve proces, en daarbij werk je geen checklist af. Als je dan op een beslissend moment qua interactieve vaardigheid onvoldoende levert, voelt dat heel beroerd, en wordt het stil om je heen.

Fouten maken, en dan CHRO?

Bovenstaande is nog maar een kleine selectie uit mijn fouten, maar hopelijk illustratief genoeg. Van Aukje Nauta heb ik geleerd dat ik de schaamte over mijn fouten moet omkatten naar leerervaringen en deze als krachtbron gebruiken. Onderstaand een weergave van mijn zelfreflectie op de fouten die ik gemaakt heb:

•    Durf met bescheidenheid
Veel van het werk van de CHRO hangt op interactie- en samenwerkingskwaliteit, op het moment, de situatie en de intuïtie. Hierbij zijn inschattings- en gedragsfouten onvermijdelijk. Toch moet je het risico iedere keer weer vol aangaan en hoog inzetten op resultaat. Risico mijden en voorzichtigheid in het handelen, zijn geen goede opties. Maar het is wel verstandig om selectief te zijn in het verbinden van je persoonlijk gezag aan wat je doet. Mijn advies: combineer durf met bescheidenheid.

•    Zoek weerstand
Organiseer je eigen weerstand om je heen, in het eigen HR-team, in de uitwisseling met collega’s, bazen, en zeker ook OR en vakbonden. Blijf in the lead, maar zoek de confrontatie met kritiek, afwijkende meningen, averse gevoelens, voordat je echt kiest in een onomkeerbaar besluit.

•    Dek fouten niet toe
Leg ze onmiddellijk voor aan de relevante mensen uit je directe omgeving: je baas, je secretaresse, je MT. Niets is rampzaliger, en doorzichtiger, dan je fouten toedekken, en hopen dat niemand het ziet. Zorg dat je goed slaapt, omdat je niet iets ‘ergs’ hebt te verbergen! Maar loop er ook niet mee te koop, wees selectief in met wie je je fouten deelt.

•    Wees onafhankelijk
Laat je niet meeslepen in goedbedoelde loyaliteit met de top/MT-collega’s, de companylijn. Zorg voor een persoonlijk, onafhankelijk, oordeel. Zorg dat jouw echte stakeholders zien, weten en geloven, dat je alleen een standpunt verdedigt, als je het je persoonlijk eigen gemaakt hebt. Blijf authentiek en houd grote afstand van de positie van his masters voice.

•    Blijf fit
Verzorg jezelf fysiek goed. Werk aan je conditie, met sportieve activiteit, fitness, leefwijze, ingebouwde rustmomenten, yoga, enzovoort. De functie van CHRO is topsport; ‘ga niet met een blessure het veld in’.

•    Blijf alert bij succes
Overschat jezelf niet, laat je niet meedrijven op het eufore gevoel van een aantal successen. Blijf bij jezelf en bij je gevoel. Soms zit je in een flow, soms zelfs langere tijd. Geniet daarvan, maar wees superalert. Juist als je het gevoel hebt dat je zweeft, ben je vatbaar voor fouten. Dan krijg je minder waarschuwingen en feedback uit je omgeving. Ik heb ups en downs gehad in mijn loopbaan. De meeste fouten heb ik in de periodes van ups gemaakt, realiseer ik me nu.

•    Volg je intuïtie
Onderschat jezelf niet. Ga niet tegen je intuïtie, je stekende eksteroog, in. Neem dan tijd, rek het proces waar je op dat moment in zit, onderzoek de feiten, vraag feedback. Laat het niet lopen: het gevoel dat er iets aan de knikker is, ontstaat niet zomaar.

•    Trek nooit je broek uit
Blijf representatief, verdedig je functie en je persoonlijke integriteit. Vermijd de sfeer van ‘bekentenis’, ‘zwaktebod’ en ‘open flank’. want het is toch ook verstandig om een zekere waakzaamheid te handhaven. Bovendien zit niemand te wachten op een CHRO die een beetje hulpbehoevend als aangeschoten wild in een hoekje zit.

•    Reflecteer regelmatig
Zie je fouten onder ogen en leer ervan. Trouwens, je leert ook veel van andermans fouten. Het is zeker mogelijk om een aantal collega’s, binnen of buiten je organisatie, te vinden met wie je volstrekt open kan zijn over fouten, leermomenten en ook positieve tips natuurlijk. Hiervoor is vertrouwen een absoluut vereiste, wees niet naïef. Investeer in interactief leren van fouten.

•    Fouten horen erbij
Iemand die geen fouten maakt, doet ook niets! Het hoort erbij, fouten maken. Als je er maar niet trots op wordt… of elke dag dezelfde fout maakt… Leer ervan en keer het om: maak er een sterk punt van.

Kees Blokland is oud-directeur HR bij Vendex, Hoogovens, Hoechst en NS. Hij is betrokken bij de Code verantwoordelijk Marktgedrag, Goede Doelen Nederland, Conferentieoord-Hotel Mennorode en hij is coach, mediator en dichter.