Karin Sanders schrijft voor CHRO.nl geregeld over wat haar als hoogleraar HRM opvalt aan de Australische manier van doen en denken, die soms uiterst effectief en soms verrassend onpraktisch uitpakt. Een groot deel van het jaar woont en werkt Karin Sanders als hoogleraar HRM and Organisational Psychology aan de UNSW Business School, University of New South Wales in Sydney.

Door de COVID-19 pandemie zetten leidinggevenden en medewerkers vraagtekens bij de traditionele werkvormen. Na een lange tijd van veel thuis werken en het ontdekken van nieuwe vormen van leiderschap, staan ze voor de uitdaging hoe het werk ingericht moet worden als de omstandigheden weer ‘normaler’ worden.

“De huidige veranderingen in de werkomgeving bieden een ‘once in a generation opportunity’”

Gaan ze terug naar een negen tot vijf werkritme waarin de medewerkers hoofdzakelijk weer ‘in the office’ zijn of wordt het thuiswerken als een verworven recht gezien. Wat weten we eigenlijk van de voorkeuren van leidinggevenden en medewerkers met betrekking tot hybride werkvormen? En belangrijker: wat we hierover name niet?

Door de COVID-19 pandemie zijn veel leidinggevenden hun medewerkers meer gaan vertrouwen, ondanks dat ze niet altijd wisten wie, waar en wanneer aan het werk was. Sterk controlerende leidinggevenden zijn of afgehaakt of hebben moeten toegeven dat medewerkers de verantwoordelijkheid om het eigen werk op hun eigen wijze in te richten, aan kunnen. Eigenlijk is de switch naar het op afstand werken, met name ook door de vele technische mogelijkheden niet eens zo slecht verlopen.

Genoten van thuiswerken

Contacten tussen medewerkers bleken bestand te zijn tegen het op afstand werken, overleg via Zoom en Teams was niet zo erg als eerst gedacht en medewerkers bleven productief. Veel medewerkers geven dan ook aan dat ze hebben genoten van de voordelen van het thuiswerken, het ontbreken van reistijden, en het gemakkelijker doorschuiven van het werk naar de avonden of weekenden.

Voor anderen was het echter een uitdaging om het werk, het huishouden en het gezin te combineren. Mensen met een kleinere woning merkten dat werken en leven aan dezelfde tafel z’n beperkingen had, anderen geven aan ‘uitgeput’ te zijn door de COVID-19-situatie.

We kunnen verwachten dat veel mensen opgelucht zullen zijn als ze terug kunnen naar het nieuwe normaal, maar het kan ook zijn dat medewerkers en leidinggevenden blijvende veranderingen willen in een ‘nieuw normaal’. Een korte enquête van de University of New South Wales (UNSW) in Sydney geeft bijvoorbeeld aan dat slechts drie procent van alle medewerkers terug wil naar de traditionele werkvorm van negen tot vijf, vijf dagen in de week.

“Leidinggevenden zouden de tijd moeten nemen om de voorkeuren van hun medewerkers te volgen”

De meesten medewerkers willen flexibel blijven werken, en wellicht een paar dagen per week op het werk aanwezig zijn, maar zeker niet alle vijf. Leidinggevenden aan de andere kant geven veel vaker aan weer volledig terug te willen. Bij andere bedrijven worden min of meer dezelfde resultaten gevonden.

Hoe gaat dit allemaal geregeld worden, en hoe kunnen medewerkers meepraten met het inrichten van deze nieuwe werkvormen? Veel leidinggevenden zitten met de handen in het haar, en veronderstellen dat omdat zij veelal terug willen naar de traditionele werkvormen hun medewerkers dat ook willen.

Wat weten we eigenlijk van de specifieke verwachtingen en voorkeuren van de verschillende groepen medewerkers? Is het bijvoorbeeld het geval dat medewerkers met kleine kinderen, en singles een voorkeur hebben om volledig terug naar het werk te komen, of blijven deze medewerkers juist veel liever thuis werken? Tot nu toe hebben we geen antwoord op deze vragen en hebben dan ook geen idee hoe de nieuwe werkvormen moeten worden ingericht.

Medewerkers de ruimte bieden

Het zou goed zijn als leidinggevenden in plaats van uitgaan van aannames, onderzoek doen naar de voorkeuren en medewerkers de ruimte bieden om uit te vinden wat hun voorkeuren zijn. Het kan immers zijn dat medewerkers in de komende maanden terugkomen op hun eerdere ideeën van de gewenste werkvorm. Daarom is (wetenschappelijk) onderzoek nodig, en zouden leidinggevenden de tijd moeten nemen om de voorkeuren van hun medewerkers te volgen.

Vragen zoals “Hoe kunnen verschillen in voorkeuren en het belang van hybride werkvormen voor verschillende groepen medewerkers (bijvoorbeeld gender, leeftijd, zorgverantwoordelijkheden, werkverantwoordelijkheden) het beste worden gemanaged?” en “Welke relaties bestaan er tussen de voorkeuren voor hybride werkvormen, en het mentale en fysieke welzijn en prestaties van medewerkers? zijn hierbij van belang.”

Verzamelen van data In die zin bieden de huidige veranderingen in de werkomgeving dan ook een ‘once in a generation opportunity’ voor onderzoekers om de invloed van heftige en snelle veranderingen door een pandemie op de voorkeuren van mensen te gaan begrijpen. Het verzamelen van data over een bepaalde tijd biedt onderzoekers de mogelijkheid om inzichten en nieuwe theorieën te ontwikkelen.

Hybride werkarrangementen

Om deze en andere gerelateerde vragen te beantwoorden heeft de UNSW Business School in Sydney onder de naam Hybrid Work Leadership een onderzoeks- en kenniscentrum opgericht. Samen met collega Andrew Dhaenens ga ik de komende jaren dit kenniscentrum leiden, en gaan we bedrijven helpen bij het op een proactieve wijze succesvol ontwikkelen van hybride werkarrangementen, die het best passen bij hun medewerkers.

Belangrijk hierbij is dat er voldoende mogelijkheden blijven bestaan voor het opbouwen van een constructieve cultuur, dat de beste mensen worden aangetrokken, dat er nagedacht wordt over de benodigde werkruimte, de mentale en fysieke gezondheid van de medewerkers wordt gemaximaliseerd, en dat er voldoende ruimte en mogelijkheden zijn voor medewerkers om formeel en informeel van elkaar te leren.

“Hoe houden we de onderlinge contacten in stand en blijven we als bedrijf aansturen op het ontwikkelen van een cohesieve cultuur?”

We werken inmiddels al voor een internationale vastgoedgroep, die haar leidende positie in de markt wil behouden en het belang ziet van wetenschappelijk onderzoek om haar keuzes en strategie te ondersteunen. Zeker waar het gaat om het inrichten van nieuwe werkvormen die goed aansluiten bij de werkelijke behoeften van medewerkers en leidinggevenden als het gaat om hybride werken.

In mijn volgende blog ga ik graag verder in op de nieuwe werkvormen, en ga ik dieper in op wat de nieuwe hybride werkvormen betekenen voor de onderlinge relaties tussen medewerkers. Hoe houden we de onderlinge contacten in stand en blijven we als bedrijf aansturen op het ontwikkelen van een cohesieve cultuur waarvan we weten dat deze bevorderlijk is voor de prestaties.

To be continued…