Organisatieontwikkeling: waar begin je?

Dat het anders moet, weten veel organisaties. We willen massaal wendbaar zijn. En als we nu pas beginnen met de organisatie agile maken, lopen we eigenlijk al een stap achter. Het herontwerpen van een organisatie is ook niet niets. Bij welke factoren kunnen organisaties het beste beginnen, en welke rol is er weggelegd voor HR?

Auteur: Maarten van Beek is auteur van 'HR Impact, De kracht van vakmanschap' en HR-directeur van ING België, Nederland en Luxemburg.

Lees ook: 'De sociale rol van HR is passé'

Organisatieontwikkeling 1.0: de lopende band

Om dat te begrijpen moeten we een paar flinke stappen terug in de tijd. De eerste benadering van organisatieontwikkeling vindt haar oorsprong bij Frederick Taylor (Principles of Scientific Management, 1911). Daarin wordt beschreven hoe fabrieken maximale efficiëntie kunnen behalen door het werk op te knippen in een reeks taken. Het Fordisme (bij de Ford Motor Company) borduurde hierop voort met de lopende band.

Max Weber voegde daaraan toe dat succesvolle organisaties stevige, consistente processen neerzetten en een duidelijke hiërarchische structuur hebben. (The Theory of Social and Economic Organisation, 1947). Zo’n type organisatie kent een rigide controle van management en laat weinig vrijheid aan het individu.

De organisatievormen volgens het Taylorisme, Fordisme de visie van Max Weber zorgden ervoor dat organisaties duidelijke processen en structuren kregen. Resultaten daarvan lieten zich zien tijdens de industriële revolutie: flinke economische groei. 

Oog voor de mens kwam pas laat

Pas in de jaren ‘70 van de vorige eeuw kregen organisatiedenkers pas oog voor de mens en de cultuur van een bedrijf. Met name in de systeemtheorie van Kast & Rosenzweig (1972) groeide de aandacht voor hoe mensen samenwerken en een organisatie vormen. Daarna begint organisatieontwikkeling steeds holistischer te worden. Mintzberg benadrukt dat er niet één beste manier is voor het design van de organisatie: het is afhankelijk van de specifieke organisatiecontext en -cultuur.

Deze inzichten hebben een belangrijke bijdrage geleverd aan het HR-vakgebied. Hoe werk georganiseerd wordt, heeft natuurlijk een enorme invloed op medewerkers en op de mate waarin zij succesvol zijn in het behalen van de organisatiedoelstellingen.

Weer terug naar 2018. Ontwikkelingen en trends in onze tijd brengen ook weer nieuwe benaderingen van organisatiestructuren met zich mee. Onze tijd vraagt duidelijk om minder hiërarchie en een meer agile manier van organiseren om snel in te kunnen spelen op verandering. Ook beseffen organisaties steeds beter dat er meerwaarde ligt in de samenwerking met andere organisaties. 

Leuk die theorie, maar hoe nu verder?

Het moge duidelijk zijn: theoretische informatie genoeg om een passend design te maken bij jouw bedrijf. Toch hebben bestaande organisaties vaak enorme moeite hun oude structuur los te laten. Jonge start-ups kunnen soms extreem succesvol zijn, omdat ze vanuit het niets een veel passender model kunnen ontwerpen en zodoende erg disruptief, ofwel ontwrichtend zijn. Maar ja, velen blijven toch gewoon zitten met hun ‘legacy’. 

Gelukkig zit er wel degelijk beweging in traditionele organisaties, zij het vaak klein. En als bedrijven bewegen naar meer agile en consumentgerichte organisaties, bewegen hun modellen ook naar flexibele werkvormen en teams.

HR voelt de urgentie niet

Organisatieontwerp staat bij talloze organisaties hoog op de agenda, maar HR lijkt de urgentie nauwelijks te voelen. Niet gek, want de rol van HR is in die processen niet al te groot, blijkt onder meer uit het Berenschot-onderzoek HR Trends 2016-2017. Fundamentele organisatieveranderingen, waaronder de invoering van zelfsturende teams of multidimensionale sturing, blijken grotendeels buiten HR om plaats te vinden. Hier ligt dus een uitdaging voor HR-professionals.

Om keuzes te maken met betrekking tot het organisatie(her)ontwerp, is de lijst veelvoorkomende organisatiestructuren een goed startpunt (Connor, McFadden & McLean, 2012). We onderscheiden de organisatievormen: functioneel, geografisch, productlijngericht, klant- of marktgericht en de matrixorganisatie. Het combineren van twee of meerdere organisatiemodellen leidt meestal niet tot een effectief resultaat.

Bij de afweging welk type ontwerp het beste is voor de organisatie, zijn drie factoren van groot belang: de organisatiestrategie, de bedrijfscultuur en de volwassenheid van de werkprocessen. 

Exponentiële organisaties doen het zo

Om binnen de organisatie een goed nieuw organisatieontwerp te formuleren moet een aantal stappen worden gezet. Yuri van Geest geeft daarvoor een aardig uitgangspunt wanneer hij exponentiële organisaties beschrijft. 

In het boek Exponentiële organisaties (Yuri Van Geest, Salim Ismail en Michael S. Malone, 2015) worden enkele stappen voorgesteld om organisaties te vernieuwen. Allereerst heeft de organisatie een hoger, bijna heilig doel nodig. De auteurs noemen dit in hun boek een Massive Transformative Purpose (MTP). 

Exponentiële organisaties hoeven niet alles zelf te kunnen, weten of doen om succesvol te zijn. Anderen hebben het wiel al uitgevonden. Kijk naar bekende voorbeelden als Airbnb, Uber en WhatsApp. Ook weten dit soort organisaties enthousiaste communities te bouwen rondom hun product of dienst. Zo weten ze de kennis van hun klanten in te zetten. Bijvoorbeeld voor het verbeteren van bestaande producten of zelfs het ontwikkelen van totaal nieuwe.

Geef autonomie en ruimte om te experimenteren

Ook huren dit soort bedrijven expertise zoveel mogelijk flexibel in. Een schil van zzp-professionals biedt de flexibiliteit om snel in te spelen op de vraag van de markt. Tegelijkertijd creëren deze bedrijven bij hun eigen personeel een enorme betrokkenheid door de automatisering van werkprocessen. Technologie brengt medewerkers met elkaar in contact en stimuleert de uitwisseling van ideeën. Gecombineerd met een hoge mate van autonomie en veel ruimte om te experimenteren is dat hét recept voor innovatie en motivatie.

Een andere succesfactor is het gebruik van algoritmes die patronen herkennen in data en producten en die diensten continu beter maken. Kijk naar Netflix en Spotify, die aanbevelingen doen op basis van wat de klant bekeken of beluisterd hebt. Het duurt niet lang meer voordat machine learning elke sector heeft overgenomen.

Natuurlijk hebben start-ups hier een groot voordeel: ze hebben geen jarenlange erfenis van machtsstructuren, werkprocessen en systemen, zo geven de auteurs van Exponentiële organisaties toe. Maar er zijn zeker voorbeelden van traditionele bedrijven die het stuur radicaal omgooiden, en met succes. Het hoofdingrediënt: lef. Ook bij HRM.

Over de auteur: Maarten van Beek is HR-directeur van ING België, Nederland en Luxemburg; en heeft de HR-portefeuille in de Raad van Toezicht bij onder andere de Nederlandse Publieke Omroep (NPO) en Cordaid. Van Beek publiceerde onlangs het boek HR Impact, De kracht van vakmanschap. Dit artikel is een samenvatting van het hoofdstuk ‘Hoe we werken en ons organiseren'.