Organisatieprocessen én werk-geluk verbeteren: procesgericht werken kan beide combineren

Door: Lieke Bezemer en Renco Bakker

Werkgeluk is inmiddels een decennium lang een onderwerp op de HR-agenda. In de meeste organisaties wordt er aandacht geschonken aan dit thema. Dit loopt uiteen van een eenmalige lezing over werkgeluk tot een compleet geïntegreerd werkgelukbeleid. Opvallend is dat veel organisaties neigen naar een geïsoleerde aanpak van werkgeluk, waarbij per team of afdeling bekeken wordt hoe het aangevlogen wordt.

Organisaties die werken volgens de uitgangspunten van het procesgericht werken en hoog scoren op werkgeluk zijn gemiddeld succesvoller

Hoewel het te prijzen is dat er ingezet wordt op zaken als zingeving, talenten en autonomie, is de kans op het uitdoven van op zichzelf staande initiatieven groot als de samenhang tussen teams en afdelingen hierin niet meegenomen wordt. Dit artikel laat zien hoe keten-, en procesdenken een toevoeging bieden voor HR-professionals die werkgeluk breder en structureler in hun organisatie een plek willen geven.

De vier succesfactoren voor werkgeluk

De arbeids- en organisatiepsychologie ziet als belangrijke voorwaarden voor werkgeluk: 1) Betekenis: ertoe doen en zingeving ervaren, 2) Talenten: deze benutten en ontwikkelen, 3) Vrijheid: verantwoordelijkheid en autonomie ervaren; 4) Relaties: in verbinding zijn met anderen [1].

Deze voorwaarden blijken goed aan te sluiten bij de uitgangspunten van procesgericht werken. Naast het feit dat procesgericht werken voordelen biedt op het vlak van efficiëntie, effectiviteit en algemene prestaties, vormt het tevens een goede basis voor structureel werkgeluk.

Organisaties die georganiseerd zijn volgens de uitgangspunten van het procesgericht werken en hoog scoren op werkgeluk zijn gemiddeld succesvoller. Kort samengevat maken deze organisaties gebruik van de voordelen van procesgericht werken als aanvulling op het gedachtegoed rondom werkgeluk. Hieronder wordt de samenhang en synergie tussen werkgeluk en procesdenken uiteengezet.

1. Visie op organisaties (Betekenis)

De belangrijkste dimensie om werkgeluk ter ervaren is het gevoel te hebben dat je als werknemer van toegevoegde waarde bent. Op het moment dat werkgeluk per team of afdeling georganiseerd wordt, wordt de kans om het werkgeluk binnen de hele keten te benutten en vergroten onbenut gelaten. De rol van de medewerker in de keten blijft hierdoor buiten beschouwing. De toegevoegde waarde van procesdenken is om vanuit de sleutelprocessen van de organisatie te kijken naar mensen, werkwijzen en gedrag.

Als deze sleutelprocessen zichtbaar zijn, krijgt de medewerker goed zicht op de gehele stroom binnen de organisatie en daarmee op zijn rol binnen dit proces (Bakker et al, 2020). Dit levert niet alleen inzicht op maar ook begrip waarom zaken op een bepaalde manier gedaan moeten worden. De samenhang wordt duidelijk. De persoonlijke toegevoegde waarde staat in de context van de waardestromen van de organisatie en de waardetoevoeging voor klanten.

2. Visie op mensen (Talenten)

Organisaties die hoog scoren op werkgeluk kenmerken zich door mensgericht te organiseren. Zij zien mensen als het kapitaal van organisaties in plaats van ‘human recources’. Medewerkers hebben een veelheid aan talenten en de organisatie ziet het als een voordeel om al deze talenten zoveel mogelijk in te zetten om er zorg voor te dragen dat de mensen voelen dat ze toegevoegde waarde hebben.

Bij procesgericht werken krijgt dat vorm bij multidisciplinaire teams, waarin het samenstellen op basis van talenten een uitgangspunt is.   Bovendien zetten deze organisaties zich voor de ontwikkeling van mensen zodat hun vakmanschap groeit. De voordelen hiervan zijn groot. Zo voelen mensen zich intrinsiek verbonden met de organisatie wat een positief effect heeft op verzuim en verloop. In tijden van krapte op de arbeidsmarkt is dit essentieel.

Daarnaast laten vele onderzoeken zien dat de productiviteit, innovativiteit en creativiteit stijgt naarmate mensen meer werkgeluk ervaren. Dit resulteert in meer waarde voor de klant. 

3. Visie op processen (Vrijheid)

Een procesgericht ontwerp gaat uit van de eigen verantwoordelijkheid en autonomie van mensen passend bij de rol die ze hebben in de keten. Deze factoren dragen tevens bij aan het werkgeluk dat mensen ervaren en zo snijdt het mes aan twee kanten. In de praktijk betekent dat zeggenschap en bevoegdheden op een horizontale manier georganiseerd worden in plaats van verticaal (in taken en hiërarchie) belegd worden.

Een basisvoorwaarde om een organisatie op deze manier in te richten is vertrouwen. Het vertrouwen dat mensen doen wat nodig is en goed is voor de sleutelprocessen van de organisatie en daarmee voor de organisatie als geheel. Vertrouwen en loslaten zijn te beschouwen als elkaar versterkende factoren: als je vertrouwen hebt, is het makkelijker loslaten en meer loslaten laat het vertrouwen groeien.

4. Visie op verbinding (Relaties)

Mensen willen het gevoel hebben ergens bij te horen, onderdeel te zijn van een groter geheel. Dit draagt, zoals gezegd, bij aan het werkgeluk van mensen. Hoewel mensen zich zeker onderdeel kunnen voelen van een team of afdeling, wordt het gevoel van verbondenheid versterkt als mensen ook een functionele verbinding met elkaar hebben. Dat is het geval als mensen onderdeel zijn van een procesteam, zoals bij procesgericht werken, en concepten als agile werken het geval is.

Het versterkt wat Mathieu Weggeman ‘collectieve ambitie’ noemt (Weggeman, 1995). Mensen ervaren naast hun eigen aandeel in de keten een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid voor het eindresultaat. Ze voelen zich verbonden met elkaar en trots op het gemeenschappelijk resultaat.

Kortom, organisaties zijn structureel succesvol op het vlak van werkgeluk als de vier dimensies voor werkgeluk worden aangevuld met de uitgangspunten van het zogenaamde  procescanvas. Schematisch ziet dat er als volgt uit:

Praktische implicaties voor HR-professionals

Het inzetten van keten- en procesdenken om daarmee tevens werkgeluk duurzaam en structureel een plek te geven binnen de organisatie draait in de kern om drie centrale vragen die hieronder worden toegelicht.

1. Wat hebben we te doen als organisatie?

Het begint met het in kaart brengen van de sleutelprocessen in de organisatie. Hoe loopt bijvoorbeeld de processtroom tussen inkoop, productie en verkoop? Wat zijn onze primaire processen? Het gaat om de samenhang tussen de werkzaamheden om tot een goed eindresultaat te komen. Het vraagt om over afdelingen heen te kijken. Beter gezegd, het gaat om het inzetten op de verbinding tussen deze kolommen. Een goede manier om het inzicht en begrip tussen kolommen te vergroten is bijvoorbeeld door gebruik te maken van job rotation.

2. Hoe gaan we dat met elkaar doen?

Het inrichten van een nieuwe manier van werken wordt ingegeven door een wens en/of een noodzaak (Maas et al., 2019) om tot een verbetering te komen. Hierbij worden knelpunten in de huidige situatie geanalyseerd en wordt een nieuwe werkwijze geformuleerd. Naast de processen wordt ook gekeken naar het huidige en het gewenste gedrag. In de gedragsverandering die daarvoor nodig is, is een belangrijke rol voor de HR-professional weggelegd.

Zicht krijgen op de onderstroom in de organisatie – welke ongeschreven regels gelden er? – en concreet maken hoe het gewenste gedrag eruitziet, zijn essentiële elementen om de nieuwe manier van werken tot een succes te maken. Het gaat om het combineren van harde procesmatige aspecten en zachte gedragsmatige aspecten. Het aanspreken op oud gedrag en stimuleren van gewenst gedrag dragen positief bij aan de snelheid van veranderen.

3. Wie in de keten kan wat het beste doen?

Het is nog altijd gebruikelijk om nieuwe medewerkers aan te nemen op een functie, waarbij getoetst wordt of iemand voldoet aan de eisen van het functieprofiel. Doorgaans heeft die functie een vaste plek in de organisatie. De kans is groot dat een medewerker meer talenten heeft dan het functieprofiel vereist, waardoor die andere talenten in de organisatie onbenut blijven.

Dat is een gemiste kans voor zowel de medewerker als de organisatie. Op het moment dat er gekeken gaat worden naar alle talenten van mensen, ontstaat een breder beeld. De volgende stap is om te kijken waar deze talenten het beste tot hun recht komen in de keten. In gesprekken kan gevraagd worden welke talenten de medewerker buiten het werk al wel benut en ook meer voor het werk zou willen inzetten.

Daarnaast kan het organiseren van een talentenmarkt een goede manier zijn om vraag en aanbod van talenten te matchen. Enerzijds geven medewerkers aan welke talenten aanvullend nodig zijn op een bepaalde plek (vraag) en anderzijds geven medewerkers aan welke talenten zij te bieden hebben (aanbod).

Meten is weten

Naast bovengenoemde aspecten is het aan te bevelen om een dashboard in te richten om te meten of de nieuwe manier van werken het gewenste effect heeft. Het gaat hierbij om cijfers die inzicht geven in ondermeer het werkgeluk van medewerkers, hun productiviteit en de klanttevredenheid.

Deze cijfers worden eerst voorafgaand aan het verandertraject in kaart gebracht (0-meting) en vervolgens opnieuw gemeten na bijvoorbeeld een half jaar en een jaar nadat het verandertraject gestart is. Zo ontstaat een goed beeld van de effectiviteit van de nieuw ingeslagen weg. Het geeft tevens de mogelijkheid om op bepaalde punten bij te sturen indien nodig.

Samenvattend: organisaties die procesgericht denken en werken omarmen, hebben een voorsprong bij het creëren van werkgeluk voor medewerkers. Het denken in waardestromen en functie-overstijgende samenwerking zijn manieren om de succesfactoren van werkgeluk (betekenis, talenten, vrijheid en relaties) vorm te geven.

 [1] Lieke Bezemer heeft deze vier dimensies vertaald in het zogenaamde Klaver-4 model en beschrijft dit in haar boek (zie referenties)