Paul Huiskens, HR-director LyondellBasell; Een goed gevulde HR-toolbox is niet altijd vanzelfsprekend

Wanneer je de website van chemiebedrijf LyondellBasell bezoekt, kan het je niet ontgaan dat het bedrijf veel waarde hecht aan HR. Er wordt uitvoerig stil gestaan bij het belang van persoonlijke groei, ontwikkeling, empowerment en het stimuleren van intern ondernemerschap. Die nadruk op de HR-kant van de organisatie is wel iets van de laatste tijd, zo legt HR-director Paul Huiskens uit. Over HR en turbulente tijden.

Paul Huiskens heeft ruim 30 jaar HR-ervaring in uiteenlopende industrieën, waaronder IT-outsourcing (EDS) en bedrijven als Gist Brocades en Sara Lee. Sinds twee jaar is hij HR-director bij LyondellBasell, een internationaal petrochemisch bedrijf. Hij is verantwoordelijk voor HR in alle landen met uitzondering van Noord- en Zuid-Amerika. “LyondellBasell is met 13.000 medewerkers actief op het gebied van plastics, chemicaliën en raffinage. De halffabricaten die ons bedrijf maakt, worden gebruikt in onder andere elektronica, de verpakkingsindustrie, bouwmaterialen, motorolie, textiel en medische materialen.”
 
Ook in Nederland zijn productielocaties van LyondellBasell te vinden: in Moerdijk en op de Maasvlakte. Het hoofdkantoor van LyondellBasell is gevestigd in Houston, Texas waar tevens de centers of excellence voor het HR team zijn ondergebracht: training, talent management, beloning, succession planning en recruitment. Huiskens: “In Rotterdam zit ons wereldwijd coördinerend HR-team van zo’n tien medewerkers; de operaties in de verschillende landen maken gebruik van de kennis en kunde in Houston.”

Overleven
“Tot vijf jaar geleden verkeerde onze organisatie in een chapter-eleven situatie: er dreigde een faillissement. Er is keihard gewerkt om de onderneming weer gezond te krijgen. Tijdens dat herstel lag het accent volledig op overleven en continuïteit. In zo’n situatie moet je erg goed bedenken waar je je geld aan uitgeeft: je hebt te maken met een sterke control. Voor het boeken van een intercontinentale vlucht was bijvoorbeeld toestemming van de board nodig. Daardoor is er in die tijd onvoldoende aandacht besteed aan human capital – er was gewoon geen geld voor. Het bedrijf heeft desondanks een enorme groei doorgemaakt. Nu kunnen we ons nu weer meten met vooraanstaande chemische bedrijven, ook in aandeelhouderswaarde. We hebben onze HR-strategie dus pas sinds twee jaar opgepakt: eerst was een succesvol herstel nodig.” 

Van control naar empowerment
“Het voordeel van die zware periode is dat binnen Lyondell veel is geleerd: waar moet je op welk moment in investeren? We maken nu een inhaalslag en investeren fors in ons human capital. Ons leiderschaps- en talentmanagement strategie bestaat uit vier onderdelen: attract & recruit, assess, measure & develop, reward & retain. We staan voor de uitdaging om de stringente control uit het verleden te veranderen naar empowerment en intern ondernemerschap. We zijn doorlopend bezig met het stellen van de vraag: hoe snel en in welke mate willen en kunnen we de control los laten? Onze organisatie heeft hoge volumes en lage marges, dus dit proces moet behoedzaam verlopen en we willen niet doorschieten. Vast staat dat niemand meer terug wil naar de oude situatie. We gebruiken daarom town hall meetings om bijvoorbeeld de balans tussen empowerment en intern ondernemerschap – het omgaan met verantwoordelijkheden – toe te lichten. Dat betekent dat het senior management letterlijk en regelmatig de zeepkist op moet.” 

Veranderend leiderschap
Iedereen wil meeprofiteren van het succes. Hoe zorg je er voor dat het gemeenschappelijke doel prevaleert boven individuele ambities van medewerkers? Die balans is niet alleen aangebracht in de beloning- en bonusstructuur. De interne dienstverleners waar ook HR toebehoort, worden door de interne ‘klanten’ beoordeeld, legt Huiskens uit. “Wij hanteren hierbij het lijstje ‘stop, start & continue’: waar moeten we mee stoppen, aan welke nieuwe zaken is behoefte en waar moeten we mee doorgaan? Dat zorgt voor duidelijkheid en we nemen daarbij ook de gelegenheid ons beleid uit te leggen. Mijn eigen rol daarbij? Heel veel communiceren: wat we doen en waarom. Daarbij moet je de discussie durven aan te gaan en duidelijkheid scheppen over wat mensen kunnen verwachten. We bouwen stap voor stap verder. Onze leiderschapsstijl was vijf jaar geleden zoals gezegd sterk gericht op control. Inmiddels is de situatie natuurlijk veranderd. Deze zomer gaan we met de top 80 van de organisatie bepalen welk soort leiderschap nodig is voor de toekomst.”

Geen cursus, maar meelopen
“Voor opleiding en ontwikkeling gaan we er vanuit dat 70 procent daarvan gerealiseerd kan worden door ‘doen’ en ‘ervaring’. Daar moeten we de organisatie nog wel bewuster van maken. Laat mensen meedraaien in projecten of meelopen met een collega: een extra assignment, job rotation, training on the job. Daarnaast koppelen we seniors als mentor aan junioren. Dat is vaak effectiever dan iemand naar een cursus sturen. 20 procent van ontwikkeling komt wat mij betreft neer op exposure: het blootstellen aan nieuwe inzichten; 10 procent kan je bereiken met training en opleiding.” 

HR toolkit is niet vanzelfsprekend
“Wij leveren support aan management en medewerkers, ze zijn erg belangrijk. Er wordt altijd veel over gediscussieerd, maar eigenlijk zijn het geen klanten. We doen ook dingen waarvoor ze niet kiezen. Er is een groter doel: dat van de organisatie. Dat willen we proberen vast te houden. De medewerkers die vijf jaar geleden de crisistijd binnen ons bedrijf hebben meegemaakt, kijken met veel trots terug naar die spannende periode. In die tijd werkten ze zeven dagen per week en twaalf uur per dag om het bedrijf overeind te houden – zonder de luxe van een uitgebreide HR-toolkit met bijvoorbeeld uitgekristalliseerde talent management programma’s. Dat soort voorzieningen is niet vanzelfsprekend – dat was ook voor mij een eyeopener.”
 
Door: Erik Bouwer