Zo bepaalt u uw moreel ‘datakompas’

We smullen er soms van. De verhalen van werkgevers die met people analytics op het randje zitten. Of erover gaan. Zoals de HR-directeur die beschikte over datasets over ziektekosten en performance van medewerkers en zei: “Mijn handen jeuken om ze te combineren.” Of de werkgever die de prestatiebonus liet afhangen van het BMI van werknemers.

De één vindt zulke voorbeelden volstrekt aanvaardbaar, de ander gruwt ervan. Natuurlijk hebben we in Europa nu de nieuwe dataprivacywet – de AVG – die ons vertelt wat we juridisch wel en niet mogen met medewerkersdata. Maar dan bent u er nog niet. Want naast de vraag wat u mág meten, staan ook de vragen: ‘wat wíl ik meten?’ en ‘wat kán ik meten?’

Aan deze vragen zal iedere werkgever een eigen morele invulling moeten geven. Die ethische grens bepalen is niet eenvoudig, maar wel dringend nodig voor iedereen die bezig is met people analytics. Hoe doet u dat?

Een eenduidig antwoord hierop bestaat niet. In dit artikel wél een leidraad om in – en met – de organisatie een eigen ethische richting te bepalen. Samen met Nathalie van Hooff zetten we vier vragen voor u op een rij. De voormalig Europees HR-directeur van Arcadis is sinds 2015 onderzoeker en hogeschooldocent strategisch HRM aan de Hogeschool Utrecht, en is dit jaar haar promotieonderzoek gestart rondom people analytics ethics.

Maar eerst een stukje ethiek 1.0

Want als we het hebben over analytics en het gebruik van medewerkersdata, wat is dan goed werkgeverschap? Dit gaat verder dan de vraag of u aan de AVG voldoet. Namelijk: of u wel ‘deugdelijk’ omgaat met de data en uitkomsten die u ter beschikking heeft. De ethische filosofie kent hiervoor drie basisperspectieven: de gevolgenethiek (Hume en Bentham), de plichtethiek (Kant) en de deugdethiek (Aristoteles). 

Ieder uitgangspunt leidt weer tot een andere uitkomst en een ander onderdeel van het moreel kompas. De gevolgenethiek gaat over het doel. Met welk doel voert u people analytics uit in de organisatie? Dit doel is gerechtvaardigd wanneer uw onderzoek – en de beslissingen die hierop volgen – het grootste ‘geluk’ opleveren voor de grootste groep mensen. Oftewel: niet alleen bestuurders en aan- deelhouders hebben baat bij uw analyses, maar alle betrokkenen in de organisatie. Óók medewerkers. Zelfs de maatschappij als geheel. Is het doel bijvoorbeeld om oudere medewerkers langer gezond te laten doorwerken? Dan is dat vanuit dit perspectief mogelijk goed te rechtvaardigen.

Mag u gaan 'vissen' in data op zoek naar verbanden?

In de plichtethiek draait het om de acties zelf, ongeacht de uitkomst. Handelt u zoals u mag verwachten van iedereen die in dezelfde situatie handelt? Een kritische vraag die u zichzelf hier kunt stellen is bijvoorbeeld: mag ik onderzoek doen door te gaan ‘vissen’ in de beschikbare data op zoek naar verbanden, maar zonder daarbij zorgvuldig een onderzoek op te zetten met aannames en hypothesen?

Ten slotte de deugdethiek: hoe ga je als organisatie deugdelijk om met onderzoek en data? Dit toetst vooral degenen die het onderzoek uitvoeren en besluiten nemen. Denk aan bestuurders, data-analisten en de organisatie zelf. Is de data bij hen in goede handen, maken zij geen misbruik van de data en hun positie?

Vanuit de deugdethiek kunnen werkgevers zichzelf ook de vraag stellen: is meten écht noodzakelijk? Van Hooff: “We zijn dol op het verzamelen van nieuwe data om daar onze analytics op los te laten. Maar meer dan eens zijn er al voldoende gegevens in de organisatie aanwezig om een besluit rondom deze people data te maken. ABN Amro is hiermee supergoed bezig. Daar bespreekt men met elkaar: als we gaan meten, heeft dit dan een goed doel? Is het noodzakelijk? Maar ook: kúnnen we dit doel eigenlijk wel meten?”

Vraag 1. Gebruiken we people analytics als schild tegen ethische kritiek?

We verzamelen en masse data over de performance en de gezondheid van onze medewerkers voor onze data-analyses. Want we hebben het beste met hen voor: hun werk-privébalans verbeteren, hun duurzame inzetbaarheid verhogen, langer gezond en blij doorwerken tot hun pensioen. Nobel van u als werkgever. Toch?

Twijfelachtig. Want het doel heiligt bij sommige werkgevers wel heel veel middelen, merkt ook Nathalie van Hooff. “People analytics dreigen daarmee middelen te worden voor besluiten die we eerder niet durfden te nemen. Neem het voorbeeld van de prestatiebonus koppelen aan het BMI. In zo’n geval lijkt de redenering: ‘We hebben data beschikbaar van medewerkers en we weten dat een hoge BMI ongezonder is, dús dat beïnvloedt de prestaties’. Dat hebben we nooit durven uitspreken, maar gebeurt nu opeens wel. Het lijkt alsof people analytics een schild worden tegen ethische kritiek. Met data in handen wordt de argumentatie een stuk harder; alsof het een exacte wetenschap is. Maar data zijn juist ontzettend aan interpretatie onderhevig. Daar moet je als werkgever mee uitkijken.”

Vraag 2. Hoeveel druk leggen we op onze medewerkers?

We vinden het steeds normaler om onze data te delen. Onze foto’s, onze likes en onze voor- en afkeuren. Met vrienden en familie, maar ook met onze sport- en slaap-apps en ‘grote gevaarten’ als Google en Facebook. Maar delen met onze werkgever vinden we toch een tikkie moeilijker, zo lijkt. Terecht? Want de druk om te delen wordt langzamerhand een risico: als je niets deelt, heb je iets te verbergen. Die druk vanuit werkgevers wordt steeds groter, merkt Van Hooff.

Een bekende zaak is de uitspraak van de Autoriteit Persoonsgegevens (AP) uit 2016 over twee bedrijven die hun personeel ‘wearables’ cadeau deden. Met deze armbanden kregen de bedrijven inzicht in de hoeveelheid beweging van hun mensen. Eentje had zelfs inzicht in het slaappatroon van medewerkers. Zeer gevoelige informatie dus, waarvan het verzamelen ervan destijds al verboden was onder de Wet Bescherming Persoonsgegevens (WbP).

Het AP oordeelde dat werkgevers deze armbanden wel cadeau mogen geven, maar geen gezondheidsgegevens mogen verzamelen en inzien of hiertoe opdracht geven aan de leverancier. Laat staan analytics erop toepassen. Weliswaar viel de zaak onder oude wetgeving, maar de AP was zeer stellig: In een arbeidsrelatie waarin de werknemer financieel afhankelijk is van de werkgever, kan er geen sprake zijn van ‘vrije toestemming’.

Van Hooff: “Uit deze zaak blijkt de twijfel over hoe ‘vrij’ medewerkers daadwerkelijk zijn om ‘nee’ te zeggen. Dat verschilt sterk per cultuur. In een start-up werken veel hoogopgeleide millennials voor wie de arbeidsmarkt aan hun voeten ligt. Maar plaats zo’n voorbeeld in een bedrijf dat net een reorganisatie achter de rug heeft, of bij een medewerker tegen de zestig. Formeel bied je medewerkers dan misschien de keuze, maar of ze die écht hebben? In de arbeidsverhouding gebeurt er nu iets gevaarlijks. Ik snap niet dat de vakbonden hier niet op ingaan.”

Vraag 3. Wat krijgen onze medewerkers ervoor terug? 

Wanneer medewerkers hun data ‘inleveren’, zou hier ook iets tegenover moeten staan. Sommige bedrijven delen daarom bewust de resultaten van hun analyses met medewerkers, om ze ook inzicht te geven waartoe het delen van hun persoonlijke informatie dient. 

“Wat is het belang van de data die je weggeeft? Dat is een interessante vraag”, stelt Van Hooff. “Kijk naar de klantenpas van Hema: je krijgt een tompouce op je verjaardag als je toegang geeft tot jouw data. Met een AH-bonuskaart krijg je korting op je boodschappen. Als consument zijn we bereid een bedrijf voor bijna niets inzicht te geven in ons winkelgedrag: dat we product X op dat tijdstip en die locatie hebben gekocht.”

Wanneer medewerkers persoonlijke informatie delen: what’s in it for them?

Die wederkerigheid geeft ons een gevoel van rechtvaardigheid. Werkgevers moeten zich bewust worden van die uitwisseling. Dus wanneer medewerkers wél persoonlijke informatie delen: what’s in it for them?”

Een ander voorbeeld is Microsoft. Via de maildienst Outlook verzamelt het bedrijf gigantisch veel data over je vergader- en mailgedrag. Maar het geeft je ook de mogelijkheid om die statistieken in te zien, waardoor je op je gedrag kunt sturen.
Vervolgens borrelt het transparantievraagstuk op. Want stel dat u medewerkers een dashboard ‘teruggeeft’ in ruil voor hun data, wie kan dit dan allemaal nog meer inzien? Alle HR-adviseurs? De leidinggevende? Dat vraagt om duidelijke afspraken vooraf.

Van Hooff: “Waar kan de medewerker op aangesproken worden? Kan hij aangeven dat hij niet wil dat deze gegevens verzameld worden op team- of organisatieniveau? Kan hij het vinkje uitzetten? In dat geval is het een zuiver verhaal: dan is de controle in handen van de werknemer. Daar waar je een grens overgaat – data op een hoger niveau gebruiken – moet HR waarborgen afgeven. In dat geval zul je transparant moeten zijn over wie de data mogen inzien en waarvoor ze worden gebruikt.”

Vraag 4. Wie of wat is ons controlerend mechanisme? 

In ieder land hebben werkgevers en werknemers een eigen, ethisch beeld over het gebruik van data. Een houding die veel Nederlandse werknemers volgens Van Hooff hebben is: ‘Ik geloof wel dat mijn werkgever nú goed met mijn data omgaat, maar hoe zit dat in de toekomst?’

Een terechte vraag. Want de medewerker heeft geen garantie dat het bedrijf over vijf jaar, na twee reorganisaties en een nieuwe CEO, op dezelfde manier met zijn gegevens omgaat als nu. Daar zit een probleem. Wie ziet daarop toe? De Nederlandse politiek kent
de journalistiek die hen in de smiezen houdt. Maar het bedrijfsleven mist zo’n controlerend mechanisme nog vaak, zeker op het inhoudelijke gebied van data-analyse.

Dat leidt tot een belangrijke vraag: hoe organiseer je die tegenspraak? En wie gaat daarover? De ondernemingsraad blijkt zich in menige organisatie met de AVG nog niet echt te hebben bewezen. “De OR is daarvoor nog te zwak. People analytics is wel een HR-onderwerp, maar de controle daarop zou mogelijk in de MVO-hoek het meeste waarborg
krijgen”, zegt Van Hooff.

Google hanteerde de bekende regels ‘Don’t be evil’ en ‘Don’t be stupid’

Naast een ‘controleteam’ heeft het gebruik van people analytics ook een plaats in ethische codes; de governance- of gedragscode. Daarin ligt meestal duidelijk vast wat werkgever en werknemer van elkaar kunnen verwachten en wat de (juridische) consequenties zijn van hun acties. 

Rondom people analytics beginnen die ethische handvesten nu ook te ontstaan, ziet Van Hooff bij bedrijven in haar opleiding. Die documenten zijn niet alleen handig voor intern gebruik, maar kunnen ver reiken. Neem de code of conduct van Google. De techreus hanteerde tot dit mei dit jaar de bekende regels ‘Don’t be evil’ en ‘Don’t be stupid’. Daar werd het bedrijf alleen al dit jaar meerdere malen op afgerekend door het eigen personeel. 

Bijvoorbeeld rondom het twijfelachtige gebruik van Artificial Intelligence voor het Amerikaanse leger. Afgelopen augustus struikelde het Google-personeel bovendien openlijk over plannen om met een aangepaste gecensureerde zoekmachine weer de
Chinese markt op te stappen.

Van Hooff: “Dit bedrijf wordt door iedereen in de smiezen gehouden. Natuurlijk zijn er duizenden bedrijven die in een grijs gebied vallen en zo’n controlesysteem missen. Een ethisch handvest zou hierover kunnen gaan. Dat geeft medewerkers een punt waarop ze hun werkgever kunnen aanspreken.”

Doe iets in rustige tijden

Organiseer je eigen tegenkracht op een moment dat het nog niet ‘nodig’ is, adviseert Van Hooff. Bedrijven die dit nalaten, lopen de kans dat werknemers zich bij een verkeerde beslissing tegen hen keren. En in het ergste geval blijft het daar niet bij. “Kijk naar de privacyaffaire van Facebook deze zomer”, illustreert Van Hooff haar advies. “Daar vielen niet alleen werknemers over, maar ook het publieke domein. Het stof is net weer neergedaald. Maar het is wachten op het volgende bedrijf dat de fout ingaat.”

Verder onderzoek naar het bepalen van een goed moreel kompas rondom people analytics is noodzakelijk. Liever bent u dit voor. Het is goed om na te denken over de vraag hoe uw bedrijf goed omgaat met people analytics. Welke morele standpunten neemt u hier als werkgever bij in? Overleg deze standpunten in ‘rustige tijden’. In ieder geval voordat de volgende crisis uw bedrijf belaagt.