Performancemanagement bij Deloitte: dit zegt de wetenschap
Bedrijf na bedrijf gooit de ‘oude’ performancecyclus in de prullenbak. Ook bij Deloitte ging het roer om. In de tijdrovende oude methodiek – die volgens eigen berekeningen zo’n 30 uur per medewerker per jaar kostte – werd er vooral ‘over’ in plaats van ‘met’ mensen gepraat.
De zakelijke dienstverlener verruilde dit systeem voor een transparantere methode met frequentere, korte gesprekken. Ook in Nederland. Een methodiek die het bedrijf zelf wilde uittesten voordat het onderdeel werd van de eigen dienstverlening. Het doel: de employee experience drastisch verbeteren door de kwaliteit van de gesprekken tussen leidinggevende en medewerker flink te verhogen. Méér en zinvollere momenten dus.
Performance management met snapshots en check-ins
Maar hoe werkt het? De voornaamste veranderingen voor medewerkers en managers zijn de ‘check-ins’. In plaats van twee performancegesprekken per jaar, hebben medewerkers nu minimaal elke twee weken een gesprek van tien minuten met onder andere hun leidinggevende op het project. Een gesprek over ervaringen, prioriteiten, hulpvragen en rolinvulling.
De vragen in de check-in zijn gebaseerd op de filosofie van ‘appreciative inquiry’: waar heb je de afgelopen periode energie van gekregen en wat heb je nodig om vooruitgang te boeken? Ook krijgen medewerkers een coach toegewezen, waarmee zij in ieder geval elk kwartaal dieper duiken in hun ambities en talentvraagstukken voor de lange termijn.
Het voornaamste doel van zowel de check-in als het coachingsgesprek is persoonlijke aandacht en groei. Hier zit dan ook geen administratie aan vast. Om de prestaties toch ‘officieel’ te evalueren, gebruikt Deloitte onder andere ‘snapshots’. Medewerkers verzamelen via een app minimaal vier snapshots per jaar bij verschillende mensen. Doorgaans zijn dit de leidinggevenden op de projecten, maar het staat hen vrij om ook andere collega’s te vragen. Oftewel: de medewerker verzamelt zijn eigen ‘performance evaluaties’. De app vraagt om antwoord op vier stellingen:
1. Kijkend naar wat ik weet over de prestaties van deze persoon, en als het mijn eigen geld zou zijn, zou ik deze persoon de hoogst mogelijke verhoging in salaris en bonus geven (beantwoord op een vijfpuntschaal van ’zeer mee eens’’ tot ‘zeer mee oneens’).
2. Kijkend naar wat ik weet over de prestaties van deze persoon, zou ik deze altijd in mijn team wil- len hebben (beantwoord op de vijfpuntschaal).
3. De persoon heeft een verhoogd risico op lage prestaties (ja/nee).
4. De persoon is nu klaar voor promotie (ja/nee).
Meer aandacht voor collega’s
De focus op potentieel en talent vraagt een mindshift van lijnmanagers, die tegelijkertijd de rol van leidinggevende als coach moeten kunnen vervullen. De leidinggevende kijkt zowel naar werkinhoud als naar vaardigheden en talenten. Op zich niet nieuw, benadrukt Ronald Meijers, Partner Transformation, Leadership & Governance bij Deloitte Nederland. Maar de rolverdeling is explicieter gemaakt en de focus op potentieel sterker.
Uit een cultuuronderzoek bleek afgelopen jaar volgens Meijers ‘heel nadrukkelijk’ dat men binnen Deloitte wel wat meer aandacht voor elkaar mocht hebben. Niet alleen voor te leveren resultaten, maar ook voor de inhoud van het werk en de persoonlijke situatie van collega’s.
Meijers: “Het is de taak van organisaties om mensen wakker en scherp te houden. Maar we moeten óók aandacht blijven houden voor hoe gemakkelijk of zwaar iemand het heeft. Als dienstverlener zijn we geneigd om te klantgericht te zijn en dus te weinig oog voor elkaar te hebben. Nog steeds geldt bij ons: ‘Grow or go’. Maar wel met een betere balans tussen klant en collega.”
Maar hoe voorkom je ’ja’ zeggen en ‘nee’ doen als het gaat om die coaching? Om de nieuwe rollen te verduidelijken kregen alle leidinggevenden een training om die twee petten, van zowel leidinggevende als coach, te kunnen dragen. Toch blijkt dit voor sommigen een dilemma.
“Ja, je voelt met iemand mee, maar tegelijkertijd ben je ook van de organisatie. Soms botst dat”, zegt Meijers. “Overigens ook bij de medewerker in kwestie. Die voelt hetzelfde dilemma. Dat zien we bijvoorbeeld als iemand actief is op langdurige projecten. De medewerker wil graag variatie en heeft ook het potentieel om door te groeien. Maar dan moet hij van het project af – en hij wil de klant ook tevreden houden. Op papier zijn de rollen nu duidelijker, maar in de praktijk liggen er in de omgang met en de ontwikkeling van die coachingsrol nog wel kansen.”
Het jaarlijkse beoordelingsgesprek is een ritueel geworden. Rituelen kunnen goed zijn voor de cultuur. Behalve als iedereen er een hekel aan heeft. Volgens Jaap Paauwe, hoogleraar Organisatie en HRM aan Tilburg University, zitten er daarnaast ‘ongelofelijk veel’ nadelen aan het traditionele beoordelingssysteem. “De meeste managers willen aardig gevonden worden en geven dus iedereen een 7 of een 8. Daarom moet het systeem iedere paar jaar vervangen worden, anders ontstaat er geen differentiatie meer. Bovendien zien zowel managers als medewerkers ertegenop en geeft het een enorme administratieve last.”
Zelf is hij een groot voorstander van de trend van frequentere feedback in organisaties. Onderzoek naar het geven van feedback in algemene zin laat namelijk veel gunstige effecten zien. Al hangen die wel af van een aantal voorwaarden.
Wanneer medewerkers enkel negatieve feedback krijgen, werkt dit juist averechts. Motivatie en betrokkenheid nemen af. De huidige performancestructuur bij bedrijven is vaak nog gebaseerd op het competentiemanagement uit de jaren tachtig en negentig. Een hoger competentieniveau gaat gepaard met meer kennis en kunde en dus een salarisverhoging, maar daarvoor ontbreken competenties x en y. “Dit maakt je vooral attent op je manco’s”, legt Paauwe uit.
Feedback gericht op de toekomst en de sterke punten van de medewerker, de ‘strength based approach’, heeft juist een positieve uitwerking op medewerkers. ‘Deze gaat uit van de positieve psychologie. Die benadrukt je sterke kanten en hoe je die kunt cultiveren en versterken. Wetenschappelijk studies laten zien dat dit medewerkers productiever en innovatiever maakt en dat het hun welzijn verbetert.’
Ook de organisatie haalt hier voordeel uit. “Stel dat een medewerker van een consultancybureau uitblinkt in een bepaald thema. Als je die stimuleert zich hier verder in te ontwikkelen, dan zou je zomaar een nieuwe sector of dienstverlening kunnen aanboren als bedrijf.”
DE WETENSCHAP over frequente feedback
De check-ins zijn eigenlijk geen onderdeel meer van performancemanagement. Ze horen gewoon bij goed leiderschap. Zoals Deloitte zelf in een artikel in Harvard Business Review (2015) stelt: de check-ins zijn geen aanvulling op het werk van de leidinggevende, ze zíjn het werk van de leidinggevende.
De frequentie van de gesprekken is sterk bepalend voor de inhoud, zo is de gedachte. Wanneer de gesprekken minder dan eenmaal per week plaatsvinden, verschuift de focus van aansturen rond het dagelijkse werk naar feedback geven op het werk in het verleden. “Daaraan zie je dat het niet meer alleen over beoordelen gaat, maar over het stimuleren van goed leiderschap en het ontwikkelen van talent. Bij organisaties die dit goed doen, zie je vaak een hoge betrokkenheid, zij bouwen goede energie op.”
Het is goed om, vanuit HR, leidinggevenden attent te maken en de gewoonten te versterken voor frequentere feedback. Maar daar hebben teams HR vaak helemaal niet voor nodig. “Je ziet het steeds meer ontstaan op de werkvloer zelf. Korte teammeetings in de hal of de werkplaats: staan de stoplichten op groen, oranje, rood? En hoe lossen we dit op? Dat zie je terug in de scrum-aanpak, agile methoden. Het liefst staand, om de snelheid erin te houden, dan duurt het niet langer dan nodig. Dat is ook weer de commitment van de leidinggevende.”
Kijk wel uit dat het geen trucje wordt, waarschuwt Paauwe. “Ik hoor binnen bedrijven wel eens termen als de ‘formele check-in’, terwijl het eigenlijk gewoon een vergadering is, met een hele agenda.” Ook de frequentie maakt uit. Je kunt je beter verre houden van dagelijkse feedback. “Sommige organisaties overdrijven hier een beetje in. Daar moeten medewerkers elkaar dagelijks post-its geven met feedbackpunten of complimenten. Dat soort initiatieven zijn ten dode opgeschreven. Na zes weken begint dat te vervelen, en dan schiet het zijn doel voorbij.”
Feedback geven: wel of niet transparant?
Een ander punt dat lastig blijkt, is de feedback die medewerkers bij collega’s en leidinggevenden opvragen over de snapshots. Deze dient als gespreksstof, maar medewerkers krijgen het geadministreerde zelf niet realtime te zien in de app – dat gebeurt pas aan het einde van het jaar.
Op Nederlanders kan zo’n transparantiegebrek wat onhandig overkomen. Maar er zit wel degelijk een rationale achter. Zo laten verschillende wetenschappelijke studies zien dat wanneer mensen anoniem een beoordeling invullen, ze dat minder sociaal wenselijk doen. Daarmee verhoog je de kans op een realistischer beeld. Ander onderzoek zegt echter dat anonieme feedback onnodig negatief uitpakt, terwijl waarderende feedback juist prestatieverhogend werkt. Transparantie is dus niet alleen cultureel sensitief, maar ook methodologisch sensitief.
Het globale systeem faciliteert de Nederlandse behoefte aan transparantie inderdaad niet, licht Bob van Dijk toe. Van Dijk is Senior Manager Transformations & HR bij Deloitte Consulting en was als projectleider samen met de HR-afdeling verantwoordelijk voor de invoering van de nieuwe methodiek in Nederland.
“Wereldwijd is de transparantiebehoefte anders. Wij gaan in Nederland graag de confrontatie aan, maar in Azië bijvoorbeeld heerst op dit punt een heel andere cultuur. In Nederland gebruiken we de snapshots inmiddels actief in gesprekken. In de administratie is hier een workaround ontstaan, zodat medewerkers de input ook gedurende het jaar kunnen gebruiken tijdens de check-in en coachingsgesprekken. De behoefte aan directe feedback is hier nou eenmaal groot.”
Bij Deloitte geven niet alleen de managers en projectleiders feedback. Ook directe en indirecte collega’s van de medewerker geven – indien gevraagd – via de snapshot hun kijk op diens prestaties. Bij Deloitte is deze geadministreerde feedback niet direct transparant.
Een begrijpelijke keuze, vindt Paauwe. Anoniem beoordelen voorkomt ‘sugarcoating’, blijkt uit meerdere studies. “Daarnaast heeft Deloitte zelf gekozen voor vier harde vragen. En die kunnen leiden tot harde antwoorden. Zeker wanneer ze een rol spelen bij de eindbeoordeling en salarisverhoging, kan het desastreus zijn voor de motivatie wanneer de medewerker deze antwoorden iedere keer in de loop van het jaar te zien krijgt.”
Binnen Deloitte is inmiddels een omweg ontstaan waarmee medewerkers alsnog inzicht krijgen in deze feedback. Is dat handig? Kan prima, stelt Paauwe. Maar willen medewerkers en organisatie daarvan gunstig effect zien, dan moet de feedback wel aan een aantal voorwaarden voldoen.
Allereerst moet de medewerker deze feedback vragen vanuit een perspectief van ontwikkeling – en niet ‘omdat het moet’. De collega die feedback geeft, kan op zijn beurt beter eerst een aantal plussen uit- delen, en de kritiek vervolgens verwoorden in ‘delta’s voor verbetering’, zoals Paauwe toekomstgerichte, opbouwende kritiek noemt. Niet sturend, maar vragend.
“Daarmee laat je een medewerker zélf komen tot een plan voor verbetering. Wanneer oplossingen voort- komen uit zelfreflectie, de wens te willen leren en vanuit jezelf te willen verbeteren, levert dat een sterke intrinsieke motivatie op om gericht te gaan werken aan de verdere ontwikkeling van je eigen, in aanleg aanwezige, sterke punten.”
Wanneer deze feedback bovendien gebruikt wordt voor de beoordeling, is input vanuit meerdere collega’s een sterk punt, stelt de hoogleraar. “Zoals Deloitte zelf ook zegt in artikelen over het nieuwe systeem: het gaat er niet om om één cijfer te verkrijgen, maar om de rijkere informatie die eruit komt.”
Hoe koppel je feedback aan beloning?
Veel HR-afdelingen krikten de frequentie van gesprekken de afgelopen tijd op om tot een feedback- cultuur te komen, net als Deloitte. Toch worstelen veel HR-directeuren met de vraag: Wat betekent die feedback voor de beoordeling en beloning?
De globale performancemethode van Deloitte laat de invulling hiervan over aan de landen zelf. Deloitte Nederland liet de functieprofielen – en bijbehorende KPI’s – als basis intact. Maar de vijfpuntsschaal, waaraan de loonsverhoging en bonus werden gekoppeld werd afgeschaft. In plaats daarvan is de basis waarop medewerkers worden beoordeeld nu veel breder.
KPI’s vormen nog steeds een onderdeel van de beloning, maar zijn breder gedefinieerd en niet meer allesbepalend. De beoordeling bestaat nu uit een ‘meetbaar’ en een ‘merkbaar’ deel.
Het meetbare bestaat uit de mate waarin KPI’s zoals omzet en declarabele uren zijn behaald, plus de gemiddelde score uit de snapshots die de medewerker verzamelt. Observaties over gedrag en houding, die vanuit het functieprofiel worden gevraagd, vormen het andere, ‘merkbare’ deel. Input hiervoor zijn onder andere de gesprekken met coaches en leidinggevenden. Meijers: “Wij zijn ons er terdege van bewust dat ook cijfers een interpretatie van de werkelijkheid vormen en dat het onverstandig is die voor ‘waar’ aan te nemen.”
En de beloning dan?
Managers hebben vervolgens zelf een budget beschikbaar waaruit ze loonsverhogingen en bonussen uitkeren. Doodeng, zouden sommige HR-directeuren zeggen. Want hoe voorkom je onverklaarbare loonsverhogingen en promoties?
Het lijkt een contradictie, maar juist die fairheid was een belangrijk doel van de nieuwe methodiek: meer ruimte voor degenen die de medewerker goed kennen en minder gecentraliseerde automatismen. “We horen nog wel eens bij klanten: ‘de targets zijn behaald, dus de medewerker krijgt beoordeling X en dus een salarisverhoging van Y’. Maar dat soort koppelingen doet geen recht aan het werk dat wij doen. Dat is complex en we leveren maatwerk.'
Daarbij is gedragsontwikkeling niet in KPI’s te vatten”, licht Van Dijk toe. 
Bovendien blijft het oordeel van managers belangrijk. “Als je het een wiskundige exercitie maakt, haal je het professionele oordeel weg. Wij willen mensen juist dat vertrouwen geven.” De ‘merkbare’ prestaties zijn nu even belangrijk als de ‘meetbare’, en dat draagt bij aan de uitlegbaarheid van de beloning.
Van Dijk: “Het helpt om een betrouwbaar beeld te vormen. Stel: jij haalt je targets wel, maar collega’s overtreffen hun targets. Dan kijken we ook naar je persoonlijke omstandigheden en naar de zwaarte van gedraaide projecten. Als het nodig is, gunnen we je een adempauze. Dat soort zaken meet je niet, maar komt wél voorbij in de coachingsgesprekken. We streven naar zo min mogelijk verrassingen voor de medewerker en een zo transparant mogelijk proces rondom de beloningsbeslissing. Een beoordelingsscore kennen we dus niet langer toe.”
Lees ook: HR-directeur Deloitte: 'Koppel beloning aan nieuwe beoordeling'
De nieuwe methode en het besteden van het vrije budget zijn ook gewoon een kwestie van wennen, stelt Van Dijk. “Natuurlijk moeten managers hier hun weg in vinden en voorbeeldgedrag tonen. Dat gaat niet bij iedereen even soepel. Maar we zien dat de meeste managers die dit nu voor de tweede keer doen, het een stuk beter doen. De hoeveelheid klachten neemt af. Managers kennen de aanpak beter en pakken onder andere door trainingen hun rol ook beter op.”
Wanneer de leidinggevende zelf loonsverhogingen en bonussen mag uitdelen, hangt de acceptatie van medewerkers af van de uitlegbaarheid van diens beslissing. De wetenschap spreekt dan van ‘procedurele rechtvaardigheid’. Kan ik als medewerker nagaan hoe mijn loonsverhoging tot stand is gekomen? En welke criteria zijn er gebruikt?
Paauwe: “Als je het gevoel hebt dat dit eerlijk is gedaan, geeft dat een gevoel van rechtvaardigheid. Wanneer je dit niet kan checken, werkt zo’n vrij budget meestal averechts: ‘waarom zij wel en ik niet?’ Dit soort dingen komt altijd uit.”
Om zulke beloningsbeslissingen te laten werken, moet je als organisatie dus transparant zijn over de regels en criteria. Daarnaast is – onder leiding van HR – een calibratiesessie nodig, adviseert Paauwe. “Kunnen we de verschillen tussen medewerkers op deze manier verantwoorden? Bijvoorbeeld door een maximale verhoging, van een percentage van de loonsom?”
Die uitlegbaarheid doet een groot beroep op de leidinggevenden. Paauwe: “En dat is tricky. Daarom is het ook verstandig dat leidinggevenden deze criteria en de voorgestelde uitkomsten openlijk met elkaar bespreken via zo’n calibratiesessie. Maar ook dat ze hun medewerkers uitleggen waarom deze criteria worden gehanteerd. Dat verhoogt de kans dat mensen de beloningsbeslissing accepteren.”
Deloitte verweeft performance met talentmanagement
De nieuwe methode hangt sterk samen met talentmanagement. Je kunt eigenlijk niet echt meer alleen van performancemanagement spreken, stelt Meijers zelfs. “Performancemanagement is uiteraard nog steeds een belangrijke invalshoek. Maar de blik is daarnaast veel sterker gericht op het potentieel van mensen, onder meer dankzij de frequentere gesprekken. Het is een geïntegreerd people process geworden.” De managers en coaches richten zich meer op de talentontwikkeling van medewerkers dan op het beoordelen an sich. De vroegere ‘level meetings’, kalibratiesessies om de performance, promotie en beoordeling van medewerkers te bepalen, zijn omgevormd tot ‘talent reviews’. Vier meetings per jaar, die zich elk richten op een specifiek thema, zoals vitali- teit of uitschieters in performance.
“In zo’n talent review gaat het ook over ons als leidinggevenden”, legt Meijers uit. “We kijken systematisch naar deze thema’s: hoe bevorderen wij als coaches en managers dat medewerkers goed presteren? Waaraan zien we dat iemand potentieel heeft? Doen wij als leidinggevenden de goede dingen? En over welke interventies beschikken wij? Zo kunnen we talenten tijdig spotten, maar ook effectiever inspelen op de behoeften van onze teamleden en die van de verschillende practices.”
Wat levert het nieuwe performancemanagement Deloitte op?
Wat levert dit alles daadwerkelijk op? Het eerste jaar is geëvalueerd en de eerste signalen zijn goed. Om te beginnen is de administratieve last sterk verlaagd. Pure tijdwinst. En tijd is geld, dus dat is een hard resultaat. Maar ook een verbeterslag in employee experience. Want zowel medewerkers als coaches staan achter de nieuwe benadering.
Van Dijk. “We zien een verschuiving op gang komen van ‘over mensen praten’ naar hen kwalitatieve aandacht geven. Medewerkers geven aan de frequente gesprekken met hun coach te waarderen en leidinggevenden ervaren de talent reviews als waardevol. Al is er zeker nog ruimte om de kwaliteit van de gesprekken te verhogen.”
Medewerkers en coaches zijn weliswaar te spreken over de gebruiksvriendelijkheid van de technologie, maar de praktische relevantie van de performancemanagement data moet beter, meent Meijers. “Het systeem levert vooral HR-data en -inzichten op, terwijl businessleaders nog onvoldoende toegang hebben om daar voluit gebruik van te kunnen maken.”
Voor het verhogen van de kwaliteit van de gesprekken zijn de data wel bruikbaar. Van Dijk: “De score uit de snapshots kunnen we nu plotten in een benchmark. Daarmee zien we waar medewerkers in dezelfde rol ten opzichte van elkaar staan. Dat geeft coaches weer input om betere gesprekken te voeren.”
Meer psychologische veiligheid in teams
Hoe zit het met de bevlogenheid en betrokkenheid? In de landen waar Deloitte de nieuwe methode al langer hanteert, blijken die ‘omhoog te springen’, vult Meijers aan. Op deze plaatsen geven medewerkers aan meer persoonlijke aandacht te ervaren. En dat is goed voor de psychologische veiligheid.
Volgens onderzoeksproject Aristotle van Google naar high performing-teams blijkt psychologische veiligheid namelijk de belangrijkste voorspeller. Meijers: “Hierbij draait het erom, dat je je vrij voelt om je te uiten – ook kritiek en impopulaire opvattingen. Dat je net zo veel mag inbrengen als je collega’s en dat je weet wat er over jou gezegd wordt, in je gezicht. Als dat goed zit, voel je je veiliger en presteer je beter.”
Een ander voorlopig resultaat ligt in het aantal gedronken koppen koffie met betrokken beslissers. Vroegere levelmeetings waren sterk politiek getint. In aanloop naar de meetings planden mensen talloze koffieafspraken met beslissers in om hun beoordeling zo positief mogelijk te beïnvloeden.
Dat gebeurt nu minder. De invloed van de coach is groter en medewerkers krijgen gedurende het jaar feedback van relevante connecties. “Daardoor voelen ze zich minder het slachtoffer van willekeur”, zegt Meijers. “Bovendien resulteren met name de check-ins in oprechte aandacht voor elkaar. We verwachten dat daardoor óók hier het engagement zal stijgen.”
Lees ook in deze wetenschapsserie:
Inclusief HR: dit zegt de wetenschap
HR en zelfsturing: dit zegt de wetenschap
Personalia
Whitepapers
Markt Update
Vragen over adverteren?
Kan ik u van dienst zijn met een toelichting of advies over alle mogelijkheden? Bel of mail gerust. Ik neem graag de tijd voor u.
CHRO.nl is onderdeel van Sijthoff Media, dé partner voor HR professionals. Benut de vele advertentiemogelijkheden.
Anna-Bo Bouwens
Community Manager