Poleanne Vluggen (Accor Hotels): ‘HR is hier van ons allemaal’

‘Onze medewerkers moeten onze grootste fan zijn, dat is de garantie dat ook de gast dat wordt en graag terugkomt, waar ook ter wereld.’ Die overtuiging is de rode draad in het beleid van Poleanne Vluggen, VP Talent & Culture bij Accor Hotels Benelux met circa 5000 medewerkers. Wereldwijd heeft de multinational – omzet in 2015 circa 5,6 miljard euro – zo’n 180.000 medewerkers, actief in 92 landen op 3900 locaties. Met formules als Novotel, Ibis, Mercure, Sofitel, Mama Shelter en sinds kort ook het zeer exclusieve Fairmont Raffles Hotels International, bedient Accor Hotels het economy tot en met het luxury segment.

Battle for the heart of the customer 
Als Vluggen in 2011 als HR-directeur in dienst komt staat de dan nog sterk procesgedreven organisatie aan de vooravond van grote veranderingen. Net als andere grote spelers in de branche moet Accor Hotels een antwoord vinden op de digitalisering en de wereldwijde opkomst van boekingssites. Vanaf het begin staat het omvormen van de organisatiecultuur bovenaan de agenda. De medewerker moet daarin een meer centrale rol gaan vervullen en meer ruimte krijgen voor eigen initiatief. ‘Daarbij gaan we bij alles uit van de gastwens, al vullen we dat tegenwoordig anders in. Vroeger zeiden we: behandel een gast zoals jezelf behandeld wilt worden. Nu zeggen we: iedere gast is anders, dus moet je hem op maat bedienen om hem in het hart raken. Wij hebben dat vertaald in “battle for the heart of the guest”. Onze medewerkers moeten “heartists” zijn en daarin heeft HR een cruciale rol. Want alleen betrokkenheid van de medewerkers is niet voldoende, zij moeten enthousiast zijn over ons. Dat dragen zij op de gast over en dat zie je terug in gasttevredenheid en –loyaliteit. Als je het goed doet, is HR een moneymaker.’

Dat laatste is cruciaal voor een ondersteunende afdeling in een organisatie als Accor Hotels, die werkt met franchise-, management- en eigendomshotels. De hotels nemen de HR-diensten tegen betaling af van het supportkantoor. ‘Als ik een boosting-sessie of game ontwikkel om de loyaliteit te verhogen, moet ik het effect daarvan kunnen aantonen.’

Helder inzicht in kosten en baten
Om de toegevoegde waarde van HR in de organisatie inzichtelijk te maken, brengt Vluggen in haar eerste jaar als HR-directeur de kosten en baten van alle lopende HR-programma’s en activiteiten in kaart. ‘Het verwerken van al die data in excelbestanden was monnikenwerk. Maar het gaf helder inzicht in wat alles kostte en opleverde, en wat wel en niet werkte. En ook argumenten om het management van de ROI van HR te overtuigen.’

Inmiddels ziet de directie in Parijs de aanpak in de Benelux als voorbeeld voor de hele organisatie. Centraal daarin staat het eigen initiatief van leidinggevenden en medewerkers. ‘Wij investeren in mensen die zelf met ideeën komen en faciliteren ze om die met enthousiaste collega’s verder te ontwikkelen. En als het aanslaat, passen we het in de rest van de organisatie toe.’ 

Daarmee is ook de werkwijze van HR veranderd sinds je hier begon?
‘Ja. In het eerste jaar heb ik de afdeling meteen omgegooid. Toen ik binnenkwam was HR een beetje stoffig, zat niet bij het management aan tafel, had geen aantoonbare impact. Nadat ik met mijn businesscase had laten zien, wat de toegevoegde waarde van HR kan zijn, veranderde dat allemaal.’

Verbaasde het je niet dat HR niet in het MT zat in een bedrijf waar medewerkers zo bepalend zijn voor de gastbeleving?
‘In dat opzicht was HR in de hele organisatie nog niet goed bezig. Verder was het besef van het belang van de medewerker voor de gastervaring sowieso minder sterk. De focus lag sterk op de processen, de organisatie was nog enorm hiërarchisch en kende veel managementlagen. Ik wilde dat openbreken. Want het verstikte alle creativiteit bij onze medewerkers. Die hiërarchie zie je overigens in de hele sector.’

Hoe heb je dat proces in gang gezet?
‘Je verandert een hiërarchische cultuur niet van de ene op de andere dag. We zijn daarom begonnen met het lokale ondernemerschap te stimuleren en de hotels zelfstandiger te maken. Het idee was dat ondernemende general managers beter in staat zijn om gasten op maat te bedienen. Als vervolg daarop zijn we twee jaar geleden gestart met twee programma’s: een voor de medewerkers en een voor de leidinggevenden, met als doel een cultuuromslag te realiseren. Die programma’s moeten de medewerkers helpen om nog beter te worden in het centraal stellen van de gast, zelf initiatieven aan te dragen. De leidinggevenden worden gestimuleerd om deze initiatieven op te pakken en verder te ontwikkelen. Dit vraagt een andere managementstijl. Daarvoor zijn nodig zelfreflectie, nieuwsgierigheid en onbevooroordeelheid.’ 

Wat leverde die zelfreflectie op?
‘Het besef dat een andere leiderschapsstijl wenselijk is, wil je van een proces- naar een gastgedreven organisatie gaan. Dit is ons doel. Om dit te realiseren hebben we The SOL ontwikkeld, wat staat voor Soul of Leadership. Dit kun je alleen doen met mensen die daarvoor intrinsiek gemotiveerd zijn. Daarom hebben we alle general managers en afdelingshoofden die in het programma geïnteresseerd waren, ook op directieniveau, laten pitchen. De eerste groep, die ook heel hecht is geworden, heeft de cultuurverandering al in gang gezet. Inmiddels heeft de tweede groep ook het hele programma doorlopen en naderen we een tipping point. De impact is voelbaar en meetbaar in de hotels.’

Jullie meten dat op structurele basis?
‘Ja. En op verschillende aspecten. We meten wereldwijd het engagement, op land-, brand-, hotel- en afdelingsniveau. Binnen de Benelux testen we op hotelniveau met de zogenaamde fanscan. We meten de klanttevredenheid en de loyalty. Verder gebruiken we het 9-Gridmodel om te zien hoe de individuele medewerkers zich ontwikkelen. Die scores zetten we bijvoorbeeld weer naast de engagementscores van de hotels. Zo zien we welke managers in staat zijn de boel in beweging te zetten, wie van hen de pioniers zijn, enzovoort.’ 

HR-data worden ook gekoppeld aan performance-data?
‘Ja. Welke dat zijn hangt af van de doelstellingen die de hotels gekozen hebben. Het ene hotel wil de loyalty verbeteren, het andere de omzet van food & beverages. Wij richten de programma’s in op die specifieke doelstellingen. Voorafgaand aan een programma doen we een nulmeting en na afloop ervan een meting om de effecten vast te stellen. De laatste keer dat we dat deden, kwam daar een ROI van ruim 400 procent uit. Daaruit blijkt wel dat er veel ruimte was voor verbetering.’

Poleanne Vluggen: “Je verandert een hiërarchische cultuur niet van de ene op de andere dag”

Hoe train je de medewerkers op het verbeteren van de service?
‘In trainen geloof ik niet. Daarmee haal je alle medewerkers door dezelfde mangel. Ik kies liever voor het boosten van talent. Dat hebben wij onder meer gedaan met een online game. Daarin werden medewerkers uitgedaagd om in een competitieve omgeving de beste resultaten te behalen. Dat was een groot succes. Zodra medewerkers de strijd aangaan met andere hotels blijken zij heel vindingrijk te zijn. Ook hebben we met behulp van mistery visitors gekeken hoe medewerkers erin slagen persoonlijk contact leggen met de gasten en te weten komen wat hen naar het hotel brengt.’

Waarom is dat belangrijk?
‘Nou. Stel dat je een moeder aan de balie hebt met haar dochter, die in de stad gaat studeren. Als je dat weet, kun je ze iets vertellen over de wijk waar de universiteit staat, hoe je er gemakkelijk komt, waar de leuke studentencafés zijn, enzovoort. Zo bied je gasten iets extra’s wat hen tot fan maakt zodat ze weer bij je terug willen komen.’

Zijn de medewerkers bereid zichzelf te ontwikkelen?
‘We hebben een programma onder de noemer “Feel Balanced & Feel Challenged”. Dit dient enerzijds om medewerkers te stimuleren zelf in balans te zijn en anderzijds talent verder te ontwikkelen. Voor Feel Balanced mogen medewerkers zelf ideeën aandragen. Dat kan een mindfulness-cursus zijn of voedingsadvies in hun hotel. Het onderdeel Feel Challenged richt zich op de horizontale en verticale groei binnen het bedrijf. Hiervoor hebben we Swap your Job ontwikkeld, waarbij de interne mobiliteit steeg van 3 naar 15 procent. Daarnaast hebben we ons talentprogramma All Stars onder het motto: “vind jij dat je een talent bent, show us”.’

Niet iedere medewerker zal hierin mee willen gaan. Loop je niet het risico dat je deze medewerker afschrikt?
‘Dit vraagt ook om maatwerk. Iets moet voor jou werken, anders heeft het geen zin. Ik heb bijvoorbeeld zelf een mindfulness-cursus gevolgd, maar merkte dat het aan mij niet besteed is. Zo mag iedereen dat voor zichzelf uitvinden. Het is letterlijk: alles mag, maar niets moet. Maar iedereen die iets wil ondernemen, helpen we.’
 
Was de opkomst van online voor jou een blessing in disguise, omdat het daardoor gemakkelijker was om de organisatie in beweging te zetten?
‘Enerzijds helpt deze ontwikkeling mij. Ik ben zelf een early adopter van alles wat digitaal is. Kijk alleen al naar de mogelijkheden die gaming en apps bieden om bijvoorbeeld medewerkers te onboarden. Anderzijds is het een uitdaging om medewerkers erin mee te krijgen. Als HR hebben wij een belangrijke verbindende rol tussen de tech-mensen en de medewerkers in de hotels. Wij moeten ze warm maken voor technologische ontwikkeling en digitalisering. Pas als medewerkers er zelf in geloven, kunnen ze de gast er enthousiast voor maken.’

———————————————————–

Bezoek op 24 november het CHRO Summit 2016
Bezoek de CHRO Summit op 24 november 2016 in de Landgoederij te Bunnik en ontmoet de top van de Nederlandse HR-wereld. De CHRO Summit staat in het teken van netwerken, uitdagingen bespreken en uitgedaagd worden. Een perfecte gelegenheid om uw collega's te ontmoeten en nieuwe kennis op te doen. Meld u hier aan.

———————————————————–

 
Hoe verbeter je dat?
‘Door goed met elkaar samen te werken. Vroeger bemoeiden we ons niet met de IT-afdeling. Nu moeten we juist leren elkaars expertise en kennis te gebruiken. Je werkt op andere niveaus samen, in tijdelijke projectteams met mensen van verschillende afdelingen. Ook daardoor neemt de hiërarchie in de organisatie af. Zo zoeken we dwars door de organisatie heen de talenten bij elkaar. Dat kunnen super-transformers op HR-gebied zijn, maar ook techies in hotels.’

Kun je daar een voorbeeld van geven?
‘Stel, je bent hotelmedewerker en heel goed in sociale media. Dan vraag ik aan jou: wil jij een van onze social techies worden? We investeren het liefst in mensen die ergens goed in zijn. Niet iedereen leggen we langs dezelfde meetlat. Dit betekent dat we in de hotels werken met pioniers, supertransformers, techies en andere rollen die dwars door de hiërarchische lijnen heenlopen.’ 

En dat wordt allemaal ondersteund door het hoofdkantoor in Parijs?
‘Steeds meer ja. Sinds kort zit er een nieuwe CHRO met dezelfde visie, en dat betekent een grote verandering, want ik heb drie jaar lang verantwoording moeten afleggen over alles wat ik deed. Toen ik hier startte moest alles worden voorgelegd aan Parijs. Maar hier in de Benelux zijn we daar een beetje rebels tegen in gegaan. En met resultaat.’

Als je per hotel en per medewerker doet wat wenselijk is, is er dan nog wel sprake van één cultuur?
‘Die heartist zit in ieder van ons, de wil om te weten wat de gast bezielt en waarom hij bij ons komt, delen we allemaal, of je nu bij Ibis, Sofitel of Novotel werkt. Vroeger werden de medewerkers vanuit Parijs per merk apart getraind. Daar zijn we vanaf gestapt. Natuurlijk zie je accentverschillen, maar in de kern is er één benadering.’

De jongere generatie medewerkers en klanten is opgegroeid met de digitale wereld. Hoe houd je daar als organisatie voldoende voeling mee?
‘Op verschillende manieren. Eén daarvan is ons schaduw-MT, dat bestaat uit jonge getalenteerde medewerkers tot dertig jaar uit de hele organisatie. Zij hebben dezelfde agenda als het echte MT, maar kiezen voor andere oplossingen. We zijn er net mee begonnen, maar we zien nu al dat zij minder procesgericht zijn, ander leiderschap ambiëren en minder hiërarchisch zijn ingesteld. Verder hebben we de projectgroep “Black Starring”. Het initiatief daarvoor kwam van een ambitieuze general manager. Deze groep bestaat uit zo’n dertig mensen, die we laten begeleiden door een consultant. Zij hebben samen op de achtergrond een heel nieuw hotelconcept bedacht. De directie in Parijs is er zeer enthousiast over en overweegt het te gaan opzetten.’

Wat betekent het voor de rol van HR, om zoveel initiatief bij managers en medewerkers te leggen?
‘Vooral dat er niet meer één discipline is die zich met de medewerkers bezighoudt, maar dat we dat samen doen. HR is van ons allemaal. We hebben elke leidinggevende geleerd de medewerkers op een andere manier uit te dagen en te ontwikkelen. Wij moedigen leidinggevenden aan daarin ook zelf initiatieven te ontwikkelen. Die initiatieven brengen wij onder in de lopende programma’s en bekijken hoe we ze het beste kunnen managen. Daarvoor zitten we als HR dan geregeld aan tafel bij sales, distributie, finance, operations, enzovoort.’

Hoe is HR nu georganiseerd?
‘In totaal bestaat mijn team uit zo’n 14 mensen. Voor Nederland en België heb ik twee brandmanagers. Die zijn in principe altijd op locatie in een van de hotels, die ook voor hen betalen. Deze brandmanagers zitten sterk op de ontwikkelkant en werken nauw samen met de pioniers en de transformers in de hotels. Daarnaast houden ze zich bezig met de basisprocessen als verzuim, verlof, arbeidsvoorwaarden. Verder bestaat het HR-team nog uit projectmanagers en trainingsmanagers.’

In welk opzicht staan er nog echte uitdagingen op de HR-agenda?
‘We hebben nog te winnen als het gaat om het engagement van de medewerkers hier op het supportoffice op Schiphol. Daarin is een behoorlijk verschil te zien met de hotels, wat een wereldwijde tendens is trouwens. Ik denk dat we onze inspanningen tot nu toe te eenzijdig hebben gericht op de hotellocaties. Daar zijn we ons nu meer bewust van.’

Wat ondermijnt de betrokkenheid op de kantoren?
‘Een belangrijk oorzaak is dat de medewerkers op de kantoren het resultaat van hun werkzaamheden minder goed zien. In de hotels merk je aan de gast dat je werk resultaat heeft. Daar halen medewerkers veel energie uit. Wat mij betreft zou er nog meer mogen worden samengewerkt. Daar sleutelen we nu aan samen met een groep medewerkers van het supportoffice. Ik verwacht dat de engagementscore dit jaar al een stuk hoger zal zijn.’

Welke volgende stap zou er binnen Accor Hotels nog gemaakt kunnen worden?
‘Mijn ambitie is dat de hotels meer zelfsturend worden. Je hebt natuurlijk wel mensen nodig die de kar trekken, maar het gaat erom dat medewerkers zelf het initiatief kunnen nemen om de gast zo plezierig mogelijk te maken. Binnenkort gaan we hier een proef mee doen bij enkele hotels waarvan de general manager dat heeft voorgesteld.’

Je praat en denkt als een ondernemer, voel je dat ook zo?
‘Ja. Dit voelt ook als mijn bedrijf. Door alles wat ik hier heb gedaan, ben ik op een punt gekomen dat ik er aan toe ben zelf aan het roer te staan. De laatste jaren denk ik vaker: kom maar op, ik heb er zin in.’

Je bent genomineerd voor de CHRO of the Year Award. Op grond van welke verdienste zou je die dan willen ontvangen? 
‘Dat we onze medewerkers tot fan van de organisatie hebben gemaakt. Op dat punt kun je HR kapitaliseren. De essentie van mijn werk is, zorgen dat iedereen elke dag met plezier naar zijn werk komt. Ik denk dat ik daar in geslaagd ben.’

———————————————————–

Bezoek op 24 november het CHRO Summit 2016
Bezoek de CHRO Summit op 24 november 2016 in de Landgoederij te Bunnik en ontmoet de top van de Nederlandse HR-wereld. De CHRO Summit staat in het teken van netwerken, uitdagingen bespreken en uitgedaagd worden. Een perfecte gelegenheid om uw collega's te ontmoeten en nieuwe kennis op te doen. Meld u hier aan.

———————————————————–