Het Moderna-vaccin waarmee menige Nederlander in de afgelopen maanden is ingeënt? De GGD kon erover beschikken dankzij de goed geoliede aanvoer door logistiek dienstverlener Kuehne+Nagel. Dat er voldoende wc-papier was, terwijl mensen volop hamsterden? Ook dat was vaak de verdienste van Kuehne+Nagel, dat menig distributiecentrum van menige winkel bevoorraadt.

“HR profileert zich niet langer als cost-center, maar ontwikkelt zich tot profit-center”

Het bedrijf heeft een sleutelrol gespeeld tijdens de coronacrisis. “We hebben laten zien hoe essentieel de logistiek is om de wereld draaiende te houden. We zijn een onmisbare schakel gebleken”, zegt Poléanne Vluggen, sinds oktober 2020 HR Director Kuehne+Nagel Nederland. “We konden deze rol vervullen dankzij onze focus op ‘leveren’ en strakke processen. Daar zijn we ontzettend goed in. En daar zijn we trots op.”

Kwaliteit en snelheid  

Tegelijkertijd was de druk op het bedrijf in de afgelopen maanden groot en wrong het aan de menskant nogal eens. “Ons bedrijf is een sluitpost in de keten en we worden ook vaak zo behandeld. Van een sluitpost gaat ook weinig liefde en warmte uit. Wanneer je alle grote logistieke bedrijven op een rijtje zet, hebben ze bijna allemaal dezelfde uitstraling. Onze business draait om kwaliteit en snelheid want dat is waar de klant – en uiteindelijk de consument – behoefte aan heeft.” 

“Maar dat gaat vaak ten koste van de aandacht voor onze medewerkers.” Alle reden voor Kuehne+Nagel om een cultuurverandering na te streven. Sinds enkele jaren stelt het ‘de mens’ sterker centraal, dat wil zeggen de werknemer, de klant en de samenleving. Het bedrijf beoogt, in de woorden van Vluggen, human centric te zijn, met een sterke focus op employee well-being.

Customer- en employee centricity

“Onze missie is Deliver progress to society. Dit vertalen we naar drie kernwaarden: Inspire. Empower. Deliver., die elk van toepassing zijn op onze klanten, onze medewerkers en de wereld om ons heen.” Met dat ‘Deliver’ zit het wel goed, Kuehne+Nagel munt zelfs uit in ‘operational excellence’, zoals tijdens de coronacrisis eens te meer is gebleken. Maar op het vlak van ‘Empower’ en ‘Inspire’ ligt er nog ‘ontwikkelpotentie’, aldus Vluggen.  

“De komende jaren ligt de focus op customer- en employee centricity. Binnen Kuehne+Nagel geloven we oprecht dat die direct invloed hebben op omzet, winstgevendheid en de toekomst van de organisatie.” Een overtuiging waar Vluggen zelf al jaren achter staat. Ze is afkomstig uit het hotelwezen, een people’s business bij uitstek, en heeft keer op keer ervaren dat mensen een bedrijf kunnen maken of breken.  

“We werken toe naar een gezamenlijke, nieuwe taal voor onze organisatie”

De huidige missie en de drie kernwaarden van Kuehne+Nagel bieden een purpose, een why, waarin medewerkers zich kunnen herkennen en die hen met elkaar verbindt. “Maar om echt te veranderen hebben we ook een burning platform nodig, en moeten we in kaart brengen welke concrete problemen zich voordoen en hoe deze opgelost kunnen worden.”

Voor Kuehne+Nagel was het grootste probleem een hoog verloop en een lage betrokkenheid van medewerkers. De oplossing? “We hebben dit proberen te doorbreken door in te zetten op het aannemen van de beste mensen, te investeren in onze medewerkers en talentvolle en gemotiveerde collega’s de mogelijkheid te bieden binnen de organisatie door te groeien.”

Thuiswerken 

Dit blijkt op vele manieren te kunnen. Zo heeft Kuehne+Nagel trainingen voor medewerkers hoe ze het beste kunnen thuiswerken, nu velen van hen dat een groot gedeelte van de tijd doen (tot maximaal een halve werkweek). Het bedrijf biedt hun de benodigde materialen zodat ze thuis een gezonde, veilige en prettige werkplek kunnen inrichten.  

Medewerkers worden gestimuleerd om mee te doen aan een wandelcompetitie die Kuehne+Nagel samen met de Hersenstichting heeft opgezet, waarbij gebruik wordt gemaakt van de Ommetje-app. Werknemers die in de schulden belanden – bijvoorbeeld doordat hun partner is ontslagen tijdens de coronacrisis – kunnen workshops en coaching krijgen om ook financieel fit te blijven.  
 
Er zijn op alle niveaus leiderschapsprogramma’s. Teams richten zich op hun eigen ontwikkeling met team maturity scans. “Alle leiderschaps- en trainingsprogramma’s zijn sterk gericht op human centricitiy en sluiten op elkaar aan. Er is consistentie in thema’s en in de modellen die worden gebruikt, zoals het DISC-model voor de samenstelling van teams. En er is ruimte voor verbinding tussen collega’s. Zo werken we toe naar een gezamenlijke, nieuwe taal voor onze organisatie en een groter sociaal kapitaal.” 

Design thinking  

Ook niet onbelangrijk: de communicatie met de 74.000 werknemers. “Kuehne+Nagel is een grote organisatie met een grote diversiteit aan medewerkers. Via de design thinking methodiek hebben we geleerd veel meer vanuit de medewerker te redeneren.”  

“Dankzij het gebruik van persona’s snappen we nu beter dan vroeger waar verschillende medewerkersgroepen behoefte aan hebben. Iemand die op een financiële stafafdeling werkt, is vaak gebaat bij een andere benadering dan een magazijnmedewerker.”  

“We kunnen nog helemaal losgaan op onze huidige performancecyclus”

Tegelijkertijd is eenvoud geboden in deze gedifferentieerde communicatie. “Om te zorgen dat onze medewerkers zich verbonden voelen met de missie en strategie van onze organisatie, moeten we het simpel houden. We hebben mooie termen, grootste programma’s, maar het komt erop neer om onszelf de simpele vraag te stellen: ‘Wat willen we dat de klant over ons zegt?’. Met dat antwoord kun je heel mooi de connectie leggen tussen het gedrag waarvan je wilt dat je medewerkers het vertonen, de gewenste cultuur die daarbij hoort én het leiderschap dat dit faciliteert.” 

Tipping point 

“Momenteel nemen we veel collega’s mee op deze reis. We betrekken hen bij veranderprocessen en blijven er zo op toezien dat de diverse medewerkersgroepen aangesloten blijven. Dat is de enige manier om de verandering ook écht in het DNA van Kuehne+Nagel te krijgen. Op deze manier proberen we om niet slechts ‘volgers’ te creëren. De positieve invloed op de medewerkers en klanten moet ervoor zorgen dat ze ‘fan’ van Kuehne+Nagel worden.”  

Het tipping point is nog niet bereikt, maar het bedrijf is goed op weg. Maandelijks worden de scores voor employee engagement en customer engagement gemeten, en beide stijgen. “We hebben de smaak te pakken. En nu het fundament steeds meer solide wordt, ontstaat er ruimte voor onze andere ambities.” 

Zo is er volgens Vluggen nog een wereld te winnen op het gebied van de employee experience. “Denk aan het inzetten van meer touchpoints om relevante stappen in de employee journey te meten en bij te sturen. Bijvoorbeeld tijdens de belangrijke stappen van een onboarding of om de kwaliteit van een beoordeling te meten.” 

“We willen nog breder analytics en predictive tools in kunnen zetten”

“En we kunnen nog helemaal losgaan op onze huidige performancecyclus. Past deze nog in een matrix- en zelfs netwerkorganisatie die we mede door de coronacrisis onderhand zijn geworden? Moeten we ons misschien sterker richten op de korte en middellange termijn? Hoe vergroten we de AQ – de adaptability quotiënt – bij onze medewerkers waarmee we direct onze wendbaarheid vergroten?” 

“Verder hebben we als Kuehne+Nagel een stevige ambitie neergelegd om in 2030 volledig CO2 neutraal te opereren. Hoe zetten we samen grote stappen om onze industrie te verduurzamen? Ook dat begint bij onze medewerkers.” 

HR-ambities 

Ook voor HR zijn de ambities groot. “We willen nog breder analytics en predictive tools in kunnen zetten. Niet alleen binnen recruitment maar ook op het gebied van Learning & Development. We willen straks kunnen voorspellen welke trainingen goed bij welke collega’s kunnen passen op basis van performance, ambities of carrièrekansen. Of juist kunnen aantonen dat vandáág investeren in persoonlijke ontwikkeling, waarde toevoegt aan de organisatie van morgen. Zo profileert HR zich niet langer als cost-center, maar ontwikkelt zich tot profit-center.”  

In de afgelopen tijd heeft de HR-afdeling al de nodige stappen gezet in die richting. Van oudsher zaten de HR-businesspartners en adviseurs voornamelijk in de traditionele rol van ‘handlanger’. “Als het verlengstuk en de ‘handjes’ van de business. Een fijne rol, wat betreft veel businessmanagers. Het nadeel is echter dat HR dan niet tot nauwelijks toegevoegde waarde levert, alleen wat extra mankracht.”  

Transformatie van HR-medewerkers  

De afgelopen twee jaar is echter een transformatie van HR-medewerkers naar gewaardeerde experts en adviseurs op het gebied van HR-thema’s ingezet. Een dergelijke transformatie gaat niet zonder slag of stoot, aldus Vluggen. In de eerste plaats doet het namelijk een beroep op het verantwoordelijkheidsgevoel en de betrokkenheid van de manager voor zijn medewerkers.  

Daarnaast vraagt het nogal wat van HR om het beleid om te gooien en de processen te verbeteren zonder de kwaliteit van de bestaande dienstverlening aan te tasten. “HR-medewerkers moeten de transformatie omarmen, ze moeten de juiste competenties en ervaring hebben én ze moeten bestand zijn tegen de weerstand vanuit de organisatie. De ‘harde conclusie’ is dat niet al onze HR-collega’s over deze competenties beschikten en niet het nodige tegenwicht konden bieden.”  

“We zien een positieve kentering in het vertrouwen in onze HR-afdeling”

“Het verloop binnen deze groep was dan ook hoog. Hierdoor is echter wel ruimte ontstaan om een evenwichtig HR-team te bouwen, dat de komende jaren met vertrouwen en ambitie tegemoetziet. Het is nog altijd werk in uitvoering, maar we zien een positieve kentering in het vertrouwen in onze HR-afdeling.”