P&O-leider Judith Wiese van DSM: ‘Dagelijks iets betekenisvols doen’

Na 19 jaar bij Mars Inc. maakte Judith Wiese de stap naar DSM. Dit bracht ook een verhuizing met zich mee: met haar hele familie trok ze van de Verenigde Staten naar Limburg.

Deze beslissing werd gedreven door de waarden van DSM. In haar eigen woorden: “Als ik denk aan DSM, denk ik aan de ongelofelijke transformatie die het bedrijf heeft doorgemaakt, van steenkolen via bulkchemie naar een wereldwijde onderneming, actief op het gebied van voeding, gezondheid en duurzaam leven. DSM heeft verandering echt omarmd. Op een manier die erg purpose-led is met duurzaamheid als de absolute kern. Dat spreekt me heel erg aan.”

“In mijn functie gaat het om mensen. En de DSM-cultuur is erg gericht op relaties”, vervolgt de P&O-leider. “Het beste wat je kunt doen als senior leader is True North, de stip aan de horizon, aan te houden. Daarmee bedoel ik gaan voor wat je echt belangrijk vindt. Het draait voor mij om ethiek, waarden en menselijkheid.

Ik realiseer me dat dit grote woorden zijn, maar onze samenleving heeft dit nodig en bedrijven vormen een groot deel van die samenleving. Vanuit mijn rol kan ik, nee moet ik, een rol spelen in hoe we als bedrijf opereren op een verantwoorde en respectvolle manier.

We zijn allemaal geboren als gelijken. Iedereen verdient het met respect behandeld te worden. Wijsheid behoort aan iedereen toe en niet alleen aan een toplaag managers. Goede beslissingen worden genomen door de hele organisatie. Geef elkaar vertrouwen; dat is in ieders belang.”

De bevlogen leider heeft ook een uitgesproken visie op de rol van werk zelf. Ze ziet werk als een fundamenteel onderdeel van wie we zijn. Het hoort bij het absolute fundament van mensen.

“Wie we zijn in ons werk, is een groot deel van onze identiteit. Ik wil graag een werkomgeving creëren waarbinnen mensen alle ruimte hebben om zichzelf te ontplooien én tegelijkertijd een waardevolle bijdrage kunnen leveren. Dat is waar ik ‘s ochtends mijn bed voor uitkom.”

DSM is ook een bedrijf dat wetenschap koestert, maar wel wetenschap in dienst van duurzaamheid en de kernwaarden van de onderneming. “DSM bevindt zich in een ideale positie om gebruik te maken van de groeikansen die de megatrends en de duurzame ontwikkelingsdoelen van de Verenigde Naties (Sustainable Development Goals) bieden.

Met onze op wetenschap gebaseerde competenties focussen we op Gezondheid & Voeding, Klimaat & Energie en Hulpbronnen & Hergebruik. Op deze gebieden kunnen wij als DSM op mondiaal vlak echt een verschil maken en tevens ons bedrijf doen groeien en waarde scheppen.

Vanuit het perspectief van de klanten en markten zijn we best een complexe organisatie die veel klanten in veel segmenten bedient. We begonnen als Dutch State Mines in Limburg. We hebben nu nog iets meer dan 3.800 mensen in Nederland op een totaal van 23.000 mensen.

We zijn echt een wereldwijde business geworden, waarbij medewerkers vrij gelijkmatig zijn verdeeld over de wereld. Echter, ons executive team (de top-300) is nog niet evenredig verspreid over de markten die we bedienen; hier hebben we goede stappen gemaakt, maar hier liggen nog kansen.”

Hernieuwd gevoel

In de tijd dat Wiese binnenkwam eind 2017, was DSM de doelstellingen van de vorige strategische periode aan het overtreffen. Het executive committee (EC, de top van het bedrijf) was bezig de ambities te definiëren voor de volgende cyclus en daar was Wiese bij betrokken.

Bovendien hadden alle ondersteunende functies, inclusief HR, net een reorganisatie achter de rug, met een meer efficiënt en wereldwijd consistent operating model als resultaat.

Wiese: “Ik had de luxe om gelijktijdig HR-strategie te ontwikkelen en deze tijdens de lancering van de bedrijfsstrategie te kunnen presenteren aan onze top-300. Dat was een enorm belangrijk moment voor de HR-functie. Het gaf ons een hernieuwd gevoel van richting. Hoe kunnen we op holistische manier bijdragen aan het succes van DSM?”

“De centrale vraag voor de HR-strategie was,” vervolgt Wiese, “hoe kunnen we onze organisatie performance-driven houden? Wat betekent dat voor leiderschap en cultuur? Welke impact gaat digitalisering hebben? En hoe behouden we onze voorsprong in duurzaamheid? Daaruit kwamen zes P&O-pijlers. Dit laat zien dat vooral naar ons werd gekeken als strategische business-partner. HR voegt waarde toe aan de organisatie en we hebben als HR een stoel aan de tafel.”

Ook heel belangrijk in de begintijd, vindt de P&O-leider van DSM, was haar relatie met de CEO en andere collega’s van het EC. “Relaties opbouwen kost tijd, maar ik denk dat dit heel mooi is gegaan tijdens de ontwikkeling van de DSM- en P&O-strategie. Als ik er tijd aan moet geven: zes maanden na mijn start als CHRO had ik echt goede relaties opgebouwd.

De stoel aan de tafel kon echt gaan werken. De rol van de CHRO is nu ook een als sounding board. Iemand die objectiviteit verschaft op zekere onderwerpen. En zo runt Feike Sijbesma ook de EC: iedereen heeft een stem over alle onderwerpen. De goede relaties en de invloed van HR zijn niet ongemerkt gebleven in de organisatie.”

Cultuur en diversiteit

Diversiteit stond al lang voor Judiths komst op de agenda, maar de organisatie maakt flinke stappen, geeft ze aan.

“Van 300 executives werven of promoten we 10 procent per jaar door natuurlijk verloop. We zorgen ervoor dat minimaal 50 procent van onze externe werving vrouw is. Op langere termijn kunnen we zo de juiste balans vinden. We zijn voortdurend bezig met het ontwikkelen van vrouwelijk talent. Hetzelfde geldt voor diverse nationaliteiten.

Er zijn veel succesverhalen te delen. In de afgelopen week hebben we een collega van Indiaas-Amerikaanse afkomst benoemd tot Business Group Director in Singapore voor een onderdeel binnen onze Materials-business, alsook een Amerikaanse vrouwelijke Chief Procurement Officer. Deze mooie voorbeelden blijven niet onopgemerkt in de organisatie. In het EC zelf zijn nu drie van de zeven leden vrouw. We boeken vooruitgang en geven dit veel aandacht in en buiten de organisatie.”

DSM is een bedrijf waarbij purpose niet slechts een corporate narrative is, maar verankerd in de strategie, het portfolio en operationele beslissingen. Dat draagt ook positief bij aan het aantrekken en behouden van mensen. “Een echte purpose-led business zijn heeft een grote aantrekkingskracht. Niet alleen op millennials, maar op iedereen die ik heb gesproken tijdens mijn eigen onboarding. Natuurlijk zijn er bepaalde skillsets in zekere regio’s lastiger te vinden, maar overall lukt de werving uitstekend.”

DSM is nu twaalf jaar bezig met de transformatie naar een purpose-led business, en het is echt onderdeel van de strategie en cultuur geworden. “Creating brighter lives for all wordt uitgedragen door onze mensen en dat trekt ook weer nieuwe talenten aan,” aldus Wiese.

“Het mobiliseren van mensen rond duurzaamheidsthema’s is geen groot issue, integendeel. Wat we wel doen, is onze mensen vragen waar ze inconsequenties zien. Dit kan over portfolio of over onze dagelijke operaties gaan.

Zo hebben we net aangekondigd dat in 2030 onze Engineering Plastics-divisie binnen haar bestaande portfolio, een volledig alternatief aanbod heeft met minimaal 25 procent hergebruikt en/of biobased materiaal in het eindproduct. Dat is een grote stap in deze industrie. Een ander, kleiner voorbeeld is natuurlijk het gebruik van plastic water flesjes op kantoor. Wanneer zijn we daar eens vanaf? En in wat voor type leaseauto’s rijden we bijvoorbeeld?

Een en ander hangt samen met externe infrastructuur, maar we willen altijd voorop blijven lopen. We hebben heldere duurzaamheidstargets, zoals vermindering van broeikasgassen, en die hebben we nadrukkelijk gekoppeld aan ons beloningsbeleid.”

Leapfrog in digitalisering

Naast internationalisering en diversiteit is leiderschap en ontwikkeling ook een van de zes pilaren waar HR op gefocust is. “Deze gebieden waren al erg goed ontwikkeld toen ik kwam,” zegt Wiese. “Het is nu echt een maturity journey voor mij. Van praten over mensen naar praten met mensen en dingen voor ze gedaan krijgen.”

Om met de uitdagende vraagstukken op het gebied van succession om te gaan, heeft P&O een aantal mensen geïdentificeerd die ze wil ontwikkelen voor leiderschapsrollen via accelerated development plans. Agile werken staat ook op de agenda met als doel versnelling waar dat nodig is.

“We hebben ook veel dingen ontwikkeld waarvan de impact nog moet komen,” zegt Wiese, “zoals een employee value proposition die sterk gelinkt is aan de purpose van DSM. Alle ingrediënten zijn er om flinke stappen vooruit te maken.”

“Gekoppeld aan de HR-strategie hebben we de communicatie flink opgevoerd,” vervolgt de P&O-leider. “Bijvoorbeeld door vorig jaar een global webinar binnen de P&O-functie te organiseren. De strategie is hier zeer goed ontvangen. Ook hebben we een summit gedaan met de top-80 van P&O. Naast het presenteren van plannen, hebben we hier veel discussies gevoerd over de uitvoering en capability building.

Waar we snelheid moeten maken, is op het gebied van organisatieontwikkeling en cultuur. Hiervoor heb ik een expert aangenomen.

Ten tweede zijn we aan het leren wat digitalisering betekent voor ons als functie. Drie jaar geleden voor de transformatie compleet was, waren er nog nauwelijks HR-data beschikbaar. Inmiddels werken we met dashboards en analytics als belangrijke basis voor beleid en beslissingen. We hebben datalakes aangelegd om bepaalde ondewerpen te onderzoeken, zoals de correlatie tussen safety performance en zaken als engagement en investeringen in leadership capabilities.

Je kunt wel zeggen dat we echt een leapfrog hebben gemaakt op het gebied van digitalisering.”

Innovatief is ook een recent project genaamd X-time, een combinatie van talent brokering en agile manieren van werken. Wiese: “Iedereen mag 10 procent besteden aan iets wat niet hun core job is, zolang het afgestemd is met hun lijnmanager. We hebben daarvoor een virtuele marktplaats ontwikkeld waar mensen kunnen aangeven: ‘voor dit project zoek ik de volgende capabilities, of dit zou ik graag bijdragen.’

We zijn hier pas een paar maanden mee bezig, maar constateren al dat het impact heeft. Er zijn al tweehonderd projectrollen geadverteerd en de matchmaking is in gang gezet. We wilden het oorspronkelijk in Noord-Amerika lanceren, maar de mensen waren zo enthousiast dat we het meteen bedrijfsbreed hebben uitgerold. Dit is een nieuwe manier om vrijheid en verantwoordelijkheid te geven aan mensen, zodat ze tijd kunnen besteden aan wat zij waardevol vinden.”

Hoe Wiese inspireert? “Dan komen we terug waar we begonnen: True North, purpose en direction. Wat ik vanuit deze stoel kan bereiken, is helpen om een werkomgeving te creëren waar mensen zichzelf kunnen zijn en zich kunnen ontplooien. Ook helpt het wanneer je als senior-leider net zo goed luistert als je spreekt.”

“What you see is what you get. Daar sta ik bekend om. Benaderbaar. Iemand die beslissingen neemt op basis van de waarden waar ik over praat. En daar word ik ook graag accountable voor gehouden. Ik heb niks met dichte deuren en loop het liefst overal naar binnen. Dat is hoe ik leidinggeef.

Het is aan anderen om te beoordelen of ze dat inspireert. Ik vroeg het aan iemand uit mijn team en die zei dat ik inhoud en warmte had gebracht. Inhoud met betrekking tot de strategie en warmte als mens. Daar ben ik blij mee.”

De weg vooruit

De komende jaren wil Wiese accelereren in alles wat te maken heeft met digitale transformatie en de future of work. “Wat betekenen digitalisering en de future of work voor DSM? Hoe helpen we mensen de transitie maken?

Terugkomend op wat ik eerder zei: werk is een belangrijk onderdeel van wie we zijn en onze sense of identity. Door de snelheid van verandering kan dat onder druk komen.

We willen zorgen dat mensen relevant blijven, maar wel op de juiste manier. Ook gaan we door op de culturele reis. Hoe doen we zaken, en hoe vormen we mindsets en gedrag? Die twee pijlers moeten hand in hand gaan,” besluit de HR-leider.