Anno 2017 is het HR-vakgebied niet verlegen om hypes: “iets nieuws dat tijdelijk sterk de aandacht trekt, maar weinig voorstelt”, aldus de Van Dale. In navolging van elke hype, verschijnt er allerlei cursusaanbod in de markt, waarmee HR graag haar leerhuizen vult. Een snoepwinkel aan mogelijkheden voor medewerkers. Maar is een gevuld leerhuis met eindeloos veel mogelijkheden hetgeen dat de organisatie een competitief voordeel oplevert? Zorgt de inhoud van het leerhuis ervoor dat medewerkers in hun kracht gezet worden, in lijn met de organisatiedoelstellingen? Of zitten er vaak ook hypes tussen die slechts minimaal bijdragen aan de organisatiedoelstellingen? Is een cursus voor een medewerker vooral ook ‘lekker’ om even een dagje van de werkvloer weg te zijn? In hoeverre is de transfer van ‘hetgeen geleerd’ naar de werkvloer duurzaam merkbaar? Hoewel het natuurlijk prachtig is dat er allerlei ontwikkelmogelijkheden aangeboden worden, kunnen we ons afvragen wat wel en niet werkt, en wat de daadwerkelijke return on investment (ROI) is van het enorme arsenaal aan uiteenlopende trainingen, workshops en seminars in het opleidingsaanbod.

Nadat auteur Mandy Brouwer haar Master of Science met specialisatie in organisatieverandering (cum laude) heeft behaald, is zij haar carrière als consultant gestart (Job Crafting Academy). Tevens is zij als externe promovenda verbonden aan de Universiteit Utrecht, waarbij zij in haar wetenschappelijke job crafting onderzoek een brug slaat tussen de disciplines strategisch human resource management, organisatiepsychologie en verandermanagement.

De wedstrijd winnen

Om winst te behalen, aandeelhouders tevreden te stellen, en om als organisatie te overleven, is het nu meer dan ooit noodzakelijk dat HRM strategisch impact maakt. Niet zodanig dat het hebben van impact an sich een doel wordt, maar dat de gemaakte impact strategisch is omdat het bijdraagt aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Algemeen bekend is dat human capital bepalend is voor het behalen van competitief voordeel (Boxall & Purcell, 2000). HRM maakt in een ideaalsituatie de vertaalslag: van besluitvorming in de board over strategische organisatiedoelstellingen, naar de ‘change from within’ op de werkvloer. Deze vertaalslag is relatief simpel te maken door gebruik te maken van de reeds bestaande kanalen van Learning & Development (L&D).

Pas wanneer je als organisatie weet hoe je via L&D het potentieel van de diversiteit van individuen kan unlocken, kan je de wedstrijd winnen. HRM heeft als spil in de organisatie de kracht om in de rol van coach (de facilitator) haar medewerkers zodanig te positioneren in het veld (de organisatie) dat het doel wordt vrijgemaakt om te scoren. Scoren kan verschillende vormen aannemen, afhankelijk van de organisatiedoelstelling: bijvoorbeeld door in staat te zijn om competitieve producten te ontwikkelen of om excellente dienstverlening te leveren. Wanneer HRM de uitdaging aangaat om binnen de uitgezette grenslijnen en kaders (in de vorm van gefundeerde interventies) haar medewerkers vrij spel te geven, worden medewerkers pas echt gefaciliteerd om bal na bal in te koppen. Waarna de wedstrijd wordt gewonnen, HRM haar toegevoegde waarde heeft laten zien en de organisatie competitief voordeel behaalt. Een mooi ideaalbeeld, nietwaar?

70:20:10

Een van de huidige uitdagingen is dat van veel L&D-interventies niet is bewezen dat ze daadwerkelijk werken. Zo is bijvoorbeeld 70:20:10 gehyped als hét recept voor learning. Dit uitgangspunt is prima om te gebruiken als een beleidsmatige benadering om learning interventies aan te bieden. Echter, het is geen alomvattend model dat duidt hoe en waarom leren plaatsvindt. Een constructief kritische benadering lijkt op haar plaats omdat leren een proces is waarin ieder individu een andere leervoorkeur heeft. Ook de symbolische rugzak vol unieke ervaringen die ieder individu met zich meedraagt speelt een centrale rol in leren, zoals beschreven wordt in de klassieke theorie van Kolb (1984; Kolb, Boyatzis & Mainemelis, 2002). Dit betekent dat het niet wenselijk lijkt om L&D te beperken tot de 70:20:10 hype. Immers: niet ieder individu wordt optimaal geprikkeld via de 70:20:10 benadering. Het ene individu wordt voor 70 procent gestimuleerd door het absorberen van informatie via een boek of een klaslokaal, en de ander leert effectiever door 30 procent 'gewoon te doen', of door 10 procent coaching on the job. En zo zijn er eindeloos veel inhoudelijke variaties en verhoudingen van percentages te bedenken die niet passen in de 70:20:10 hype.

E-learning

Een ander voorbeeld van een hype waar veel aandacht naar uitgaat, ondanks dat de effectiviteit (nog) niet fundamenteel is aangetoond, is e-learning. Meer specifiek: er is eigenlijk alleen aangetoond dat de leertevredenheid van de participant stijgt bij het volgen van e-learnings, maar wat zegt dit over het bereiken van de beoogde gedragsverandering? Recentelijk zijn er verschillende e-learning interventies en blended learning van diverse formats door onderzoekers in een systematische review onder de loep genomen in de gezondheidszorg (Sinclair, Kable, Levett-Jones & Booth, 2016). Uit dit onderzoek is gebleken dat er onvoldoende bewijs is om te concluderen dat e-learnings (ongeacht het type) een effectief middel zijn om het gedrag van professionals in de gezondheidszorg en dienstverlening aan patiënten te beïnvloeden. Kortom, er is nog een wereld te winnen aan onderzoek dat zich richt op de vraag onder welke omstandigheden welke soort learning interventies het meest waardevol zijn.

Bovenstaande voorbeelden over de populaire instrumenten 70:20:10 en e-learning wekken de indruk dat HR inspeelt op hypes in de markt, wat begrijpelijk is, maar tot op zekere hoogte zelden bijdraagt tot het realiseren van de gewenste organisatiedoelstellingen. Wordt er in organisaties voldoende stilgestaan bij de vraag waarom L&D-interventies worden ingezet zoals ze worden ingezet, en wordt de impact gemeten van wat de interventies bijdragen aan het organisatiedoel? Niet altijd.

Job crafting

Het goede nieuws is dat er ook zeker interventies bestaan waarvan wel bewezen is dat ze werken. Daarentegen wordt deze kennis vaak nog niet optimaal benut en toegepast. Er zijn bijvoorbeeld weinig organisaties die job crafting faciliteren, terwijl daarvan juist wel (veelvuldig) is gebleken dat het werkt – mits goed gefaciliteerd. Organisaties kunnen op diverse manieren ruimte bieden voor job crafting, waarvan één manier het aanbieden van een goed gefundeerde interventie is. Ook hierbij is de uitdaging voor HR om het kaf van het koren te scheiden. De term job crafting wordt te pas en te onpas gebruikt, waardoor het risico ontstaat dat iets wat theoretisch werkt, toch ingevuld wordt als een hype. Vanuit een neurowetenschappelijk perspectief, draait L&D om het creëren van condities die leiden tot verandering in het lerende brein (Zull, 2002). L&D-interventies zijn dus het meest effectief als zij zodanig designed worden dat het verwerken van informatie gestimuleerd wordt en tegelijkertijd ruimte wordt gegeven aan ruimte voor iedere unieke medewerker.

Impact vergroting

Het behalen van competitief voordeel voor de organisatie gaat niet alleen over het inkoppen van bal na bal; het gaat veelal ook hand in hand met kostenbesparing (ofwel: standaardisatie). Wat HRM onder het mom van standaardisatie soms uit het oog lijkt te verliezen, is dat de benadering van one size fits all lang niet altijd effectief is. Simpelweg omdat iedere individuele medewerker anders is: diverse achtergronden, ervaringen, opleidingen, maar ook leerstijlen, aanvliegroutes voor problemen, en bovenal is er sprake van diversiteit aan unieke talenten. Het optimaal benutten van deze diversiteit van het human capital ligt ten grondslag aan HRM als vakgebied (Legge, 2004), dus het lijkt vanzelfsprekend dat de HRM in een coachende rol wat dit betreft het voortouw pakt. Hoe het human capital van organisaties optimaal kan worden benut? Simpelweg door het faciliteren van een structuur die ruimte biedt voor maatwerk.

De begrippen structuur en maatwerk lijken twee uitersten: structuur doet denken aan controle, grip en eenheid, wat haaks lijkt te staan op maatwerk: vrijheid, loslaten en verschillen. Maar deze twee ogenschijnlijke tegenhangers blijken in de praktijk juist voor een balans te zorgen die het verschil kan maken in het strategisch HRM-landschap. Op welke manier de structuur van effectieve L&D-interventies ingericht kan worden, wordt in hoge mate beïnvloed door de organisatiecultuur: ‘hetgeen een organisatie differentieert van een random verzameling mensen’, zoals Schein (2004) in een van de meest geciteerde modellen op cultuurgebied treffend beschrijft. Dit is precies de reden waarom een one size fits all-benadering vaak niet het meest effectief is. Maatwerk van interventies is daarom dan ook van cruciaal belang voor het verhogen van de ROI.

Medewerkers aan het stuur

Een van de manieren waarop HR zo’n strategische structuur voor maatwerk kan bieden, is middels het bieden van ruimte voor job crafting. Job crafting is een proces waarin medewerkers zelf hun werk ‘redesignen’. In deze bottum-up benadering brengen medewerkers proactief taakgerelateerde, sociale-, cognitieve of contextuele veranderingen aan in hun werk (Wrzesniewski & Dutton, 2001). Meer concreet: middels job crafting brengen medewerkers zelf – in kleine stapjes – het continu veranderende werk meer in lijn met individuele talenten, behoeften, passies en voorkeuren. Job crafting stelt medewerkers in staat om de unieke kennis die zij van hun werk én henzelf hebben, optimaal te benutten (Berg, Dutton & Wrzesniewski, 2013). Door bijvoorbeeld meer uitdagende taken op te pakken, kan een medewerker zijn job craften. Job crafting richt zich dus niet specifiek op het ontwikkelen van hard skills die gericht zijn op vakinhoud, maar op de soft skills die op haar beurt vakmanschap stimuleren: door op een andere manier met alledaagse situaties om te gaan, en om keuzes te maken die het werk voor het individu meer betekenisvol maken.

Het levert een enorme ROI op als elke medewerker zijn eigen invloed op het werk vergroot door talenten optimaal te benutten. Dit is echter niet sec verantwoordelijkheid van de medewerker. Immers, het ontbreekt medewerkers aan handvatten om hun jobs in grotere mate te craften als zij daarvoor niet expliciet een duwtje in de goede richting krijgen. De bal ligt in de eerste plaats bij HRM om met behulp van gefundeerde en weldoordachte interventies, medewerkers de benodigde structuur te bieden die hen aan het stuur zet. Gesteund door de structuur is het vervolgens aan de medewerker om gebruik te maken van de geboden ruimte en het initiatief te nemen. Job crafting zorgt voor een betere fit met het werk, wat op haar beurt niet alleen kan leiden tot meer engagement, maar ook een betere performance tot gevolg kan hebben (Tims, Derks & Bakker, 2016). Niet alleen zitten medewerkers lekkerder in hun vel op het werk, maar ook op organisatielevel zijn er diverse positieve consequenties – uiteraard mits het job crafting gedrag van medewerkers bijdraagt aan de organisatiedoelstellingen.

Conclusie

Medewerkers weten zelf als geen ander welke processen efficiënter kunnen worden ingericht, hoe zij hun klanten betere dienstverlening kunnen leveren en hoe zij hun talenten beter tot hun recht kunnen laten komen in de organisatie. Alleen ontbreekt het medewerkers aan handvatten (structuur) om dit zelf te realiseren op een manier die het best bij hen past (maatwerk). Kennis hierover is te vinden in diverse boeken, maar de wijsheid zit veel meer in hoe kennis in de praktijk wordt toegepast. Leerinterventies die op de organisatie(cultuur) zijn afgestemt, zijn een laagdrempelig middel om medewerkers te empoweren om ownership te pakken over de manier waarop zij hun werk invulling geven. Toch wordt zelden aan medewerkers in organisaties expliciet ruimte geboden voor het craften van hun werk, hoewel wetenschappelijk onderzoek pleit voor meer ruimte voor job crafting in het bedrijfsleven. Enerzijds wordt de mate waarin en op welke wijze medewerkers hun werk craften, bepaald door de medewerker zelf. Aan de andere kant is het ook belangrijk dat er ruimte door de organisatie wordt geboden. In andere woorden: zonder aanwijzingen van de coach om te schieten, kan er niet worden gescoord. Neemt HRM de uitdaging aan om medewerkers de benodigde structuur te bieden, waarbinnen medewerkers vervolgens zelf aan de slag kunnen? Niet met het doel mee te varen op een nieuwe hype, maar om op basis van de positieve organisatiepsychologie een significante bijdrage te leveren aan het realiseren van competitief voordeel?

Referenties

Berg, J. M., Dutton, J. E., & Wrzesniewski, A. (2013). Job crafting and meaningful work. Purpose and meaning in the workplace, 81-104.

Boxall, P., & Purcell, J. (2000). Strategic human resource management: where have we come from and where should we be going? International Journal of Management Reviews, 2(2), 183-203.

Kolb, D. A., Boyatzis, R. E., and Mainemelis, C. (2002). Experiential learning theory: Previous research and new directions. In Sternberg R. J., and Zhang L. F., (Eds.). Perspectives on cognitive, learning, and thinking styles. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

Legge, K. (2004). Human Resource Management: Rhetorics and Realities. Anniversary Edition, London: Palgrave.

Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership. San Francisco: John Wiley & Sons.

Sinclair, P. M., Kable, A., Levett-Jones, T., & Booth, D. (2016). The effectiveness of Internet-based e-learning on clinician behaviour and patient outcomes: A systematic review. International journal of nursing studies, 57, 70-81.

Tims, M., Derks, D., & Bakker, A. B. (2016). Job crafting and its relationships with person–job fit and meaningfulness: A three-wave study. Journal of Vocational Behavior, 92, 44-53.

Wrzesniewski, A., & Dutton, J.E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26, 179–201.

Zull, J.E. (2002) The Art of Changing the Brain: Enriching Teaching by Exploring the Biology of Learning. Sterling, VA: Stylus.