Problemen bij onboarding

Zeg eens eerlijk: u zorgt ervoor dat er een computer klaarstaat, de telefoon is er hopelijk en de direct report weet dat een nieuwe werknemer begint. Maar doet u meer dan dat? De meeste van u niet, blijkt uit allerlei onderzoeken, onlangs weer uit een van Egon Zehnder. Deze recruiter schreef er samen met IMD een artikel over onboarding op HBR.

Uit dit onderzoek blijkt dan wel dat de meeste organisaties aangeven een onboardingbeleid te hebben. Maar dat blijkt vaak niet meer dan een basis: formulieren invullen, plek en resources regelen, (technische) training.

Lees ook: onboarding bij Hunkemöller

Dit terwijl hoge managers aangeven dat ze (60 procent) pas na een half jaar en soms zelfs (20 procent) zelfs na 9 maanden volledig in hun rol zitten. 80 procent van de executives die wel de juiste onboarding heeft gehad, geeft aan dat als ze veel eerder impact konden hebben.

Vooral aan informatie over cultuur en communicatie zou veel schelen. Wat immers in de ene organisatie als constructief overleg wordt gezien, is in de andere stroperige besluitvorming.

Welke taken aandacht moeten krijgen?

Operationeel leiderschap

Zelfs met de best mogelijke uitwisseling van informatie tijdens het wervingsproces, zal elke leider in een nieuwe rol (in het bijzonder een buitenstaander) een onvolledige beeld hebben van het bedrijf, de sterke punten, zwakheden, kansen en bedreigingen. Een nieuwe leider bouwt zijn of haar geloofwaardigheid door bewust te zijn van belangrijke operationele problemen, het snel oplossen van dringende problemen en het identificeren en bereiken van snelle winsten. Goede vroege beslissingen hebben een belangrijke invloed op zijn of haar reputatie als een effectieve leider.

– Leiding nemen in team

Nieuwe leiders zijn vanzelfsprekend gericht op hun direct reports. Ze weten dat ze snel de samenstelling en de doelen van het team moeten bevestigen of aanpassen. Het is vaak makkelijker om naar het begin te beslissen of mensen niet moeten worden behouden, omdat de make-up van het team niet wordt gezien als de keuze van de nieuwe leider. Dit venster is echter klein.

–Aligning met stakeholders

Nieuwe leiders moeten ook de steun krijgen van mensen buiten het team. Ze moeten identificeren wie welke macht heeft en hoe die in te zetten. Dat kost energie. Nadat de belangrijkste belanghebbenden buiten hun teams zijn geïdentificeerd, moeten ze de tijd nemen om de verwachtingen van hun collega's te begrijpen en een plan te ontwikkelen voor het contact met die mensen.

– Engageren met de cultuur

Het is ook cruciaal om snel op de waarden, normen en begeleidende aannames te komen die acceptabel gedrag in de nieuwe organisatie definiëren. Missers aan het begin kunnen negatief beïnvloeden hoe anderen de intenties en mogelijkheden van een nieuwe leider zien.

– Strategische doel definiëren

Nieuwe leiders moeten in een vroeg stadium aangeven of en hoe de strategie om moet. Daarvoor hebben ze input en zeggenschap nodig.