Psychologische veiligheid: hoe leiders het kunnen faken en hoe ze het echt kunnen creëren

Veel leiders worstelen met het creëren van een psychologisch veilige omgeving voor hun medewerkers. Ze willen wel dat mensen zich vrij uitspreken, maar ze streven ook naar harmonie, comfort en stabiliteit. Soms doen ze daarom alsof ze psychologische veiligheid bieden. Hoe dit te voorkomen?

Psychologische veiligheid is het gevoel dat je jezelf kunt zijn, je mening kunt geven, fouten kunt maken en feedback kunt geven en ontvangen zonder angst voor negatieve gevolgen. Het is belangrijk voor teams om goed te presteren, te innoveren en te leren. Maar veel leiders worstelen met het creëren van een psychologisch veilige omgeving voor hun medewerkers. Ze willen wel dat mensen zich vrij uitspreken, maar ze willen ook harmonie, comfort en stabiliteit. Soms doen ze alsof ze psychologische veiligheid bieden, terwijl ze in feite de waarheid vermijden of ontwijken.

In een recent artikel in de Harvard Business Review beschrijft organisatieadviseur Ron Carucci drie veelvoorkomende manieren waarop leiders psychologische veiligheid faken en geeft tips om het echt te creëren.

1. Vragen stellen zonder echt antwoorden te willen.

Sommige leiders stellen open vragen aan hun team, zoals “Wat denken jullie dat we moeten doen?” of “Hoe kunnen we dit probleem oplossen?” Maar ze hebben eigenlijk al een antwoord of een oplossing in gedachten, en ze verwachten dat het team daarmee instemt. Ze luisteren niet echt naar de ideeën of suggesties van het team, of ze schieten ze af of negeren ze. Dit ondermijnt het vertrouwen en de betrokkenheid van het team en ontmoedigt hen om hun mening te geven.

Om dit te voorkomen, moeten leiders hun eigen aannames en vooroordelen onderzoeken en openstaan voor andere perspectieven. Ze moeten ook duidelijk maken wat het doel en de reikwijdte van de vraag zijn, en hoe ze de input van het team zullen gebruiken en waarderen.

2. Feedback geven zonder echt feedback te willen ontvangen.

Sommige leiders geven feedback aan hun team, maar staan niet open voor feedback van hun team. Ze denken dat ze altijd gelijk hebben, of ze zijn bang om hun zwakke punten of fouten toe te geven. Ze reageren defensief, boos of ontwijkend als het team hen feedback geeft, of ze vragen er nooit om. Dit creëert een cultuur van angst en wantrouwen, waarin het team zich niet gerespecteerd of gewaardeerd voelt.

Om dit te veranderen, moeten leiders feedback zien als een kans om te leren en te groeien, niet als een bedreiging of een aanval. Ze moeten ook feedback vragen aan hun team, en die op een constructieve en dankbare manier ontvangen en verwerken.

3. Fouten toegeven zonder er echt van te leren.

Sommige leiders geven toe dat ze fouten maken, maar ze doen er niets aan om ze te corrigeren of te voorkomen. Ze zeggen dat ze verantwoordelijkheid nemen, maar ze schuiven de schuld af op anderen of op externe factoren. Ze zeggen dat ze ervan leren, maar ze herhalen dezelfde fouten of maken nieuwe. Dit leidt tot een cyclus van slechte prestaties, frustratie en demotivatie in het team.

Om dit te doorbreken, moeten leiders hun fouten erkennen, analyseren en aanpakken. Ze moeten ook de oorzaken en gevolgen van hun fouten begrijpen, en actieplannen maken om ze te verbeteren of te vermijden. Ze moeten ook het team betrekken bij het leren van fouten, en hen steunen en erkennen voor hun inspanningen.

Gerelateerde artikelen