Ramon de Kok, oud CHRO Bijenkorf: “De top staat vaak ver af van de werkvloer”

Ramon de Kok reorganiseerde de Bijenkorf en voerde een radicale cultuurverandering door. Voor efficiencyverbetering is echter meer nodig dan alleen interventies op de werkvloer, stelt hij. Het bijsturen van de top heeft minstens zoveel impact.

In 2016 beleefde Ramon de Kok zijn hoogtepunt als People Director van de Bijenkorf. Dat was toen hij vijf winkels had gesloten. “We hebben gejankt, het hele HR-team. Het was een heftige periode. Honderden brieven kregen we, de burgemeesters hadden het erover op de radio.” 

“Ik had gewerkt bij grote merken als Nike en IBM. Ik wist wat een goede positionering kan opleveren.”

“Maar we kregen ook complimenten, zelfs van de vakbonden, voor de nette en respectvolle manier waarop we met onze mensen omgingen. Elke week reisde ik naar de winkels die dicht gingen. Samen met het HR-team hebben we duizenden gesprekken gevoerd, waarin we naar medewerkers luisterden en vroegen hoe we hen konden ondersteunen.”

“Toen de laatste winkel op een nette, verzorgde manier sloot was de spanning eraf. Maar vieren konden we dit niet, want er was geen hoerastemming. Wel was er de ontlading en de trots, dat we in deze moeilijke periode goed gehandeld hadden. Ja, ik heb ook gehuild, en hoe.”

Hernieuwde chic 

Negen jaar was Ramon de Kok het sociale gezicht van de Bijenkorf. Half september trok hij er de deur voor het laatst dicht, een maand eerder dan gepland, omdat de opvolging zo soepel verliep. Als HR-topman en lid van het managementteam had hij bijgedragen aan de hernieuwde chic van het iconische winkelmerk. Nog steeds spreekt hij over “wij” als het over de Bijenkorf gaat.

“Twee opdrachten kreeg ik toen ik in 2012 begon: winkels sluiten en een cultuurverandering doorvoeren. De nieuwe eigenaar wilde de winkels naar een hoger niveau tillen. Ik was een van de commissieleden die meepraatte over de positionering. Als HR-directeur was ik daar een vreemde eend in een bijt, maar ik had wel gewerkt bij grote merken als Nike en IBM. Ik wist wat een goede positionering kan opleveren.”

De Bijenkorf koos voor het brand Lover, een van de twaalf archetypes van Carl Gustav Jung, de Zwitserse grondlegger van de analytische psychologie. Een lover-brand staat voor passie, emotie, schoonheid en intimiteit en een intens verlangen naar goedkeuring van de doelgroep. De klantrelatie staat centraal.

Drie Dwaze Dagen 

“Alles wat we vanaf toen communiceerden stond in het teken van deze identiteit. Grote kortingsacties zoals de Drie Dwaze Dagen pasten daar niet meer bij, die zouden ons assortiment verwateren. Wij wilden juist een relatie opbouwen met leveranciers, zodat we een assortiment opbouwden dat ergens anders moeilijk te krijgen was.”

Bij deze uitstraling hoorde ander gedrag op de werkvloer, vervolgt De Kok. “In 2010 gingen medewerkers bij wijze van spreken achter de pilaren staan als er een klant binnenkwam. Daar ga je als verkoper niet op af, klanten komen naar jou. Een klantrelatie heb je vooral bij de kassa.”

“De audits van het Top Employers Institute vormen de accountantscontrole voor HR”

“Die houding hebben we volledig omgedraaid, inclusief de terminologie die daarbij hoort. Klanten heten vanaf toen gasten, want je verwelkomt ze en zorgt dat ze zich thuis voelen. De nieuwe attitude werd dat onze medewerkers het fijn vinden om gasten te verwelkomen. We zijn onze mensen hierin gaan opleiden.”

Negen jaar later is het bedrijf onherkenbaar veranderd, en niet alleen op de winkelvloer. De keten is online internationaal aanwezig. “Het assortiment wordt niet alleen meer samengesteld in een winkelomgeving met vakkennis en gevoel, maar ook geanalyseerd op basis van data over online zoekgedrag van het publiek.”

Kwaliteit van de HR-praktijk 

De Kok wilde duidelijkheid in welke mate de HR-afdeling bijdroeg aan de veranderingen die het bedrijf doormaakt. “Het behalen van het Top Employers-certificaat was één van mijn belangrijke doelstellingen. Inzicht in de kwaliteit van onze HR-praktijk is een handvat om te sturen. Toch heb ik geaarzeld om ons aan te melden. De drempel voor certificering is hoog, je weet op voorhand niet of je aan de normen voldoet. Achteraf kun je vergelijken met andere bedrijven.”

“De auditors van het Top Employers Institute leggen de prestaties naast die van deelnemende bedrijven en stellen benchmarkpraktijken vast. Ze toetsen en beoordelen elk aspect van HR. Je processen worden goed bevonden of niet, een middenweg is er niet. Je leert als HR-team enorm hiervan.”

“Onze collega’s van financiën zijn hieraan gewend, zij krijgen elk jaar de accountant op bezoek. Elke keer moeten zij hun beleid verantwoorden, alles verklaren, uitleggen waarom zij iets belangrijk vinden. De audits van het Top Employers Institute zijn ook zo, die vormen de accountantscontrole voor HR.”

Snelle business met smalle marges

Op alle aspecten van HR is de Bijenkorf sinds 2019 een Top Employer. “Dit helpt om niet achter elke proefballon aan te hoeven gaan. In de retail is scherp blijven noodzaak, want het is een snelle business met smalle marges. We zijn niet meegegaan met het opschroeven van de arbeidsvoorwaarden om talent te binden. De meeste mensen kiezen niet voor een bedrijf, maar voor een sector. In de retail zijn wij zichtbaar en onderscheidend.”

“Ook softwaredevelopers betalen we niet het hoogste in de markt. Toch kunnen we ze aantrekken en binden, omdat ze zich verbonden voelen met de technologie. Wat wij hen bieden is vrijheid in hun werk, geavanceerde faciliteiten, een ruim opleidingsbudget en deelname aan seminars en hackatons.”

Na negen jaar wil De Kok zijn ruime kennis en ervaring anders inzetten om door middel van zijn kersverse eigen bedrijf te gaan adviseren. Die ambitie voerde hem naar de uitgang. “Ik merkte dat ik steeds minder die frisse geest kon zijn die de Bijenkorf nodig heeft. Op zich niet zo raar na negen jaar, maar ik vind dat je die frisheid elke dag moet brengen “

Meer allround 

“Als HR-professional heb ik mij enorm verbreed. De Bijenkorf is een omgeving waar de afstanden klein zijn. Het was er eenvoudig om mee te kijken op andere afdelingen en mijzelf bij te spijkeren. Ik ben meer allround geworden. Daardoor weet ik hoe belangrijk het is om niet te snel te oordelen, alle informatie te wegen en de belangen zorgvuldig tegen elkaar af te wegen.” 

Daar valt nog veel te verbeteren in bedrijven, is zijn overtuiging. Het is vooral de top van de organisatie waar interventies nodig zijn. “De top staat vaak ver af van de werkvloer, waardoor het ontbreekt aan informatie en inzicht. Ik zie dat doordachte samenwerking te wensen overlaat, dat er eigen agenda’s worden gevolgd en dat er te vaak wordt gekeken naar de korte termijn.” 

“Daardoor worden besluiten genomen zonder dat er voldoende verdieping van het onderwerp heeft plaatsgevonden en zonder dat de juiste vragen zijn gesteld. Dit staat doordachte besluitvorming en efficiënte uitvoering van beleid in de weg.”

“Voldoen teams niet aan je verwachtingen, wees als leider dan eerst kritisch over de kaders die je zelf hebt gesteld”

Anderen in de organisatie worden daarvan de dupe, is De Koks conclusie. “Terwijl we juist zuinig moeten omgaan met mensen in deze krappe arbeidsmarkt. Wat er moet gebeuren is meer vrijheid toestaan en mensen daarin ondersteunen, zodat zij hun eigen oordelen kunnen ontwikkelen.”

“Bied je medewerkers die ruimte, dan ontstaat er meer creativiteit en een hogere productiviteit. Voldoen teams niet aan je verwachtingen, wees als leider dan eerst kritisch over de kaders die je zelf hebt gesteld,”