Vrolijke filmpjes van ProRail op Instagram, werknemers die de eigen organisatie aanprijzen. De logge spoorbeheerder van weleer lijkt als een soort Assepoester te zijn veranderd in een prachtig bedrijf. Wat is er gebeurd met de organisatie die werd verguisd om uitval, blaadjes op het spoor en vertragingen? 

Leiderschap was gebaseerd op hiërarchie, voor elk besluit keken mensen naar boven

“Toen ik binnenkwam zaten we in een hoek waar de klappen vallen”, zegt Raymond van Hattem. “Bij alles wat er misging op het spoor werd naar ProRail gewezen. Maar ons imago is veranderd. Een datadriven organisatie, zo laten wij ons tegenwoordig zien. Voor wie wil werken voor het spoor of in de infra moet Prorail altijd een gewenste partij zijn.”

Positie op de arbeidsmarkt 

“Onze campagne voor treinverkeersleiders heeft tientallen kandidaten opgeleverd. Voor vijf traineeposities hadden we dit jaar 350 kandidaten. Dit betekent dat we goede mensen moeten afwijzen, maar het zegt ook iets over onze positie op de arbeidsmarkt. Wij horen tegenwoordig bij de top vijftig beste werkgevers.” 

In de zomer van 2017 verruilde Raymond van Hattem de Rabobank voor ProRail, waar hij directeur HR werd. De organisatie is verantwoordelijk voor onderhoud en beheer van spoorwegstations en de railverbindingen, de verkeersleiding op het spoor en de mobiliteitsontwikkeling op het spoor. Dit in nauwe samenwerking met de belangrijkste stakeholders: overheid, NS en goederenvervoerders. 

Wat Van Hattem aantrof was een verticaal georganiseerd bedrijf dat alle functionaliteiten had ingedeeld in aparte eenheden, van assetmanagement en verkeersleiding tot spoorbeheer. Mensen werkten er meer naast elkaar dan met elkaar. “Onderlinge relaties hadden het karakter van opdrachtnemer en opdrachtgever”, zegt Van Hattem. “Leiderschap was gebaseerd op hiërarchie, voor elk besluit keken mensen naar boven, bij gebrek aan bevoegdheden.”

Groeiscenario

In deze vorm was ProRail niet opgewassen tegen ontwikkelingen die het spoor te wachten staan, zegt Van Hattem. “We zitten in een groeiscenario, dat de Covid19-pandemie wel doorkruist, maar niet wegneemt. Tot maart vorig jaar zagen we een jaarlijks groei van drie tot vijf procent. Die groei zien we doorgaan tot de 2030, omdat er meer mensen in ons land komen wonen en de accuraatheid van het spoor toeneemt. De trein wordt betrouwbaarder dan de auto. We zijn weliswaar een klein landje met weinig spoorstaven, maar wel met een hele intensieve dienstregeling.”

Er staan enorme technologische ontwikkelingen voor de deur en we voeren een nieuw veiligheidssysteem in

“Er staan enorme technologische ontwikkelingen voor de deur en we voeren een nieuw veiligheidssysteem in. Dat zijn grote opgaves voor ProRail. Continu moeten we in ontwikkeling zijn. De roep om verandering was dan ook groot in de organisatie.”

Wat niet betekent dat iedereen stond te applaudisseren bij het aanpassen van ProRail. Al helemaal niet bij het besef dat houding en gedrag op de helling moesten. “Dit soort verandering is lastig, want het lijkt alsof je de inzet in het verleden tekortdoet. Toch moet iedereen beseffen dat de systemen en de omgeving van waaruit we opereerden niet passen bij de toekomst.”

De vraag was hoe je een organisatie met meer dan vierduizend medewerkers in beweging krijgt, waar het personeel bestaat uit een mengeling van blauwe en witte boorden, vernieuwers en beheerders. 

Verandering van gedrag

Een blauwdruk voor de verandering was er niet, zegt Van Hattem. “Ik ben een HR-man, geen modellenman. Ik zit op de lijn van denken die je ook in de antropologie ziet. De organisatorische en de sociale context bepalen hoe je samenwerkt. Een verandering van omgeving leidt tot een verandering van gedrag.”

De organisatorische en sociale context hebben we aangepast volgens de vier kwadranten van McKinsey

“De organisatorische en sociale context hebben we aangepast volgens de vier kwadranten van McKinsey: beïnvloeding, systemen, regelingen en voorbeeldgedrag. We zijn het werk anders gaan samenstellen, regionaal en vanuit kennisclusters en teams, een beetje matrix-achtige, agile manier van werken. Presteren, ontwikkelen en samenwerken staan daarbij voorop. Dat is een manier van werken met meer ruimte, meer initiatief en meer vertrouwen, waar feedback een vanzelfsprekend onderdeel van is.”

“Bij organisatieverandering van deze aard hoor je van bovenaf te beginnen. Maar in de ICT zijn we onderaan begonnen, omdat daar de mensen op een andere manier willen werken dan via de aansturing van bovenaf. Dit was onze proeftuin, waar we konden kijken hoe de opgedane ervaringen ons verder konden helpen. Zo is het veranderen op een natuurlijke manier gegroeid.”

Coachende rol

Maar wel met de nodige faciliteiten. Voor elke medewerker is er een opleidingsbudget van duizend euro. In de visie van Van Hattem is veranderen een kwestie van perspectief bieden, stimuleren, monitoren en communiceren. “Met de Employee Net Promotor Score houden we de stand van de organisatie bij. We promoten het goede gesprek tussen de manager en de medewerker, want goede managers pakken hun coachende rol. Wandel-bila’s in coronatijd zijn bij ons niet vreemd.”

We promoten het goede gesprek tussen de manager en de medewerker, want goede managers pakken hun coachende rol

De omslag van ProRail is nog niet voltooid, zegt Van Hattem. De Covid-pandemie kwam er tussendoor, waardoor er opeens 3500 medewerkers thuis gingen werkten, met af en toe een noodzakelijke kantoordag. Deze hybride vorm van werken zal blijvend zijn, belooft Van Hattem.

“Het faciliteren van de werkomgeving past bij de rol van HR en facilitymanagement. Op elke plaats moet je je werk kunnen doen. Jarenlang hebben onze medewerkers met groot genoegen in ons mooie hoofdkantoor hun werk gedaan. Maar ze zitten ook al jaren op dezelfde kamers, met dezelfde collega’s. Ook daarin moeten we een slag maken om te kunnen voldoen aan wat de toekomst van ons vraagt. Dan is samenwerken in vaak multidisciplinaire projectteams veel belangrijker.”

Verdergaande digitalisering 

“Maar soms zijn er nog oude overtuigingen die veranderingen belemmeren. Ik wil dat mensen hier vol enthousiasme binnenkomen en met veel plezier in meerdere rollen werken. Dat dit gebeurt zie ik op onze jubilarisdiners. Ze klinken ouderwets, maar ze laten zien hoe medewerkers kunnen veranderen. De verkeersleiders die aanschuiven zetten vroeger de wissels om.” 

“Nu besturen ze een hoog complex verkeersleidingssysteem en zorgen er elke dag voor dat iedereen veilig over het spoor vervoerd kan worden. Dat is een grote verandering die vraagt om een blijvende aanpassing. Ook willen we dat de verdergaande digitalisering maakt dat onze collega’s zeggen dat ze zich hier echt hebben kunnen ontwikkelen, als ze ProRail weer verlaten.”