HR-directeur Jumbo: ‘Recruitment moet strategischer’

Een reusachtige volgeladen winkelwagen op een sokkel bij de poort van het hoofdkantoor in Veghel vangt in één beeld waar Jumbo voor staat. Het aantal echte winkelwagentjes dat Jumbo-klanten dagelijks vullen, is sinds 2010 ruim verdrievoudigd. Het familiebedrijf groeide na de overname van Super de Boer en C1000 uit tot de tweede supermarktketen van Nederland. Er zijn nu circa 580 filialen, rond de 65.000 medewerkers en in 2016 een omzet van 6,7 miljard euro. Met de opening van de eerste Foodmarkt in 2013 en het online verkoopkanaal in 2014 zette Jumbo belangrijke stappen in de omnichannel-strategie. Vorig jaar verraste het bedrijf met de overname van de La Place-filialen van V&D, in januari gevolgd door de overname van 18 AC-restaurants

Die combinatie van kernactiviteiten, het steile groeipad en de ambitieuze toekomstagenda vragen een breed opgebouwd personeelsbestand, variërend van klantvriendelijke vakkenvullers en floormanagers tot logistiek-experts en onderscheidend IT-talent. Aan HR-directeur Gea Kuiper om dit alles te faciliteren met een HR-afdeling.

Meer lezen over Talent? Lees de Whitepaper Raet HR Benchmark 2017: talentmanagement rapport

Welke impact hebben die snel op elkaar volgende veranderingen en uitbreidingen van de afgelopen jaren?

“Je ziet zowel in de organisatie als ook binnen HR een toenemende complexiteit. Dat komt niet alleen door de schaalvergroting. Ook doordat er nieuwe bedrijfsactiviteiten bijkomen, zoals e-commerce en restaurants. Met die toenemende complexiteit moeten we op een andere manier samenwerken. En dat we groeien van een multichannel naar een omnichannel-organisatie, betekent dat de medewerkers steeds meer digitale capaciteiten moeten ontwikkelen. We willen daar zijn waar de klant is. Dit betekent dat onze klanten nu hun boodschappen kunnen doen in een winkel, via Jumbo.com of de Jumbo app of in een Jumbo Foodmarkt. Dat zijn grote veranderingen waarbij we steeds meer met de klant gaan communiceren.”

Jumbo ontwikkelt zich enorm snel. Kan de organisatie dit tempo bijhouden?

“We doen heel veel op kracht, maar wel doordacht. Dat we veel aanpakken, is soms een beetje een valkuil. Je zorgt dat het uiteindelijk goed komt, maar je wilt eigenlijk al door met het volgende project.”

Is er ruimte om zaken efficiënter aan te pakken?

“We zijn al veel efficiënter geworden door de herstructurering in 2016. Deels zorgt de complexiteit nog voor overlap van activiteiten, waardoor er relatief veel overleg nodig is om zaken goed af te stemmen. Dat is niet altijd efficiënt. We denken na over hoe we slimmer kunnen werken en experimenteren met alternatieven.”

Wat was de aanleiding?

“Om de HR-agenda voor de komende jaren te bepalen, besloten we vorig jaar een toekomstscenario voor de organisatie op te stellen voor de komende vijf jaar. Dit hebben we opgehangen aan thema’s als de toekomstige klant, de toekomstige manier van winkelen, de toekomstige IT-technologie, de toekomstige demografie in Nederland, enzovoort. Die hebben allemaal consequenties voor de organisatie. Doel was om na te denken over de vraag welke HR-beleid daar uit moet volgen. Die visualisaties stellen HR in staat de medewerkers straks beter te begeleiden om zich klaar te maken voor die ontwikkelingen.”

Met welke ontwikkelingen houden jullie rekening?

“Een algehele teneur die we zien is dat de klant steeds meer online zal winkelen en daardoor minder merk-gebonden zal zijn, daarbij wordt gezond eten steeds belangrijker. Dus moeten we de online service aan de klant nog veel beter in de vingers krijgen. Een ander gegeven is dat over tien jaar de helft van de bevolking vijftig jaar of ouder is. En dat veel meer mensen dan in de Randstad zullen wonen. Op de gevolgen die dit heeft voor de organisatie, moeten ook de medewerkers kunnen anticiperen. HR moet dan zo zijn ingericht dat we de medewerkers daarin straks kunnen faciliteren. HR moet dus op die ontwikkelingen voorop lopen.”

Welke accenten levert dat op de HR-agenda op?

“Met name thema’s als talent, management en recruitment gaan we bekijken. Recruitment moet veel meer strategisch worden. Bestaande methoden zijn ingericht op zoeken naar profielen. Maar we willen mensen met de juiste competenties beter kunnen vinden. Ook zullen medewerkers anders gaan leren met behulp van andere tools. Al dit soort elementen brengen we in kaart en willen we over een jaar op een rij hebben. Vervolgens stellen we onszelf de vraag: hoe kunnen we HR zo klaarmaken, dat we de mensen kunnen mee ontwikkelen met de Jumbo van de toekomst? Voor dit project maken we sinds kort gebruik van de agile aanpak.”

In welk opzicht moet de HR-afdeling zelf veranderen om toekomstbestendig te zijn?

“Daar oriënteren we ons momenteel op. We gaan in elk geval opnieuw kijken naar het organisatiemodel van HR. Past dit bij de toekomst die we voor ons zien? Om daar inzicht in te krijgen, gaan we een effectiviteitsmeting doen binnen HR, ook op individueel niveau. Daar zullen ontwikkelpunten uit komen. We hebben al een survey gedaan naar het beeld dat er in het bedrijf heerst ten aanzien van HR.”

Wat kwam daar uit naar voren?

“Het ontwikkelen en trainen van mensen doen we momenteel over het algemeen heel goed. Maar we zullen daarin stappen moeten blijven zetten. Dit om in de pas te blijven met zowel de ontwikkelingen in het bedrijf zelf, als met innovaties op het gebied van opleiden. Met ons talentmanagement en management-development kunnen we echt nog grote stappen zetten. Verder zullen we recruitment naar een hoger niveau moeten tillen om de organisatiestrategie goed te kunnen faciliteren.”

Veel tijd ging de afgelopen jaren zitten in de integratie van Jumbo, Super de Boer en C1000, gevolgd door een herstructurering in 2016. Wat was het doel daarvan?

“We wilden de ontstane organisatie optimaliseren. Eind 2015 hebben we opnieuw gekeken naar de organisatiestructuur en de inrichtingsprincipes die we willen hanteren voor de verschillende afdelingen. We hadden nogal wat controlerende middle-offices, en hier en daar is er wat overlap. Dat hebben we weggehaald. Eén principe is bijvoorbeeld een minimale span of control van 6. Ook hebben we gekeken naar wat we wilden outsourcen. Met het goed en zorgvuldig laten verlopen hiervan zijn we in 2016 intensief bezig geweest. We hebben in totaal 110 fte geoutsourcet en 80 boventallig bevonden.”

Was het outsourcen van onderdelen een principiële of een rationele keuze?

“Een principiële. In de periode van de integratie stelden we al vast dat de taken van een aantal afdelingen geen kernactiviteiten waren. Het ging om HR Support, de salarisadministratie, enkele interne afdelingen die de franchisers adviseerden en de Centrale Slagerij in Beilen. Die activiteiten hebben we elders ondergebracht omdat ze niet rechtstreeks bijdroegen aan de service aan de klant. En omdat het geen kernactiviteiten zijn, zullen wij er ook nooit in excelleren. Wel de partijen aan wie we ze hebben overgedragen.”

Welk traject volg je om een geschikte partner te vinden voor het outsourcen van op zich belangrijke processen en bovendien een groot aantal gewaardeerde collega’s?

“Als je weet welke activiteiten je wilt uitbesteden, dan stel je daarvoor een “proposal for request” op. Dat bevat een profiel van de af te stoten afdeling en een wensenpakket ten aanzien van de partijen die zich hiervoor willen melden. Deze gaan daar vervolgens op pitchen. Na een eerste selectie voer je gesprekken met de betreffende partijen, bekijk je demo’s en spreek je met referenten.”

Welke uitgangspunten waren leidend voor de keuze?

“Je wilt een partij die zowel qua dienstverlening hoog scoort, als ook in de mogelijkheden en de bereidheid om tegemoet te komen aan de wensen en de belangen van de betrokken medewerkers. We wilden goed voor ze zorgen.”

Welk perspectief is er voor de medewerkers?

“Zij worden opgenomen in een organisatie waar hun werk corebusiness is. De oud-medewerkers van HR Support kunnen zich bij Raet veel beter in hun vak ontwikkelen dan hier het geval zou zijn. Bovendien begeleidt de organisatie de oud-medewerkers vanaf het begin geweldig goed. Je kunt duidelijk merken dat zij dat vaker doen. De medewerkers hadden zelf ook voor Raet gekozen. Maar natuurlijk is zo’n afscheid niet pijnloos. Daar moet je ook eerlijk over zijn.”

Kwam het reguliere HR-beleid bij al die veranderingen en hectiek van de afgelopen jaren niet in het gedrang?

“Het lukte goed om de bezetting al die tijd op peil te houden, maar qua ontwikkeling van medewerkers, hebben we door de omstandigheden wel pas op de plaats moeten maken. Eigenlijk wilden we in 2016 actief aan de slag met optimaliseren, het fijn slijpen van processen, medewerkers en management ontwikkelen, naar afdelingen kijken.

Maar mensen ontwikkelen vraagt de focus van de business en de tijd daarvoor ontbrak. En als je het doet, moet je het goed doen. Zo kwamen we tot de conclusie dat we ons eerst op de afronding van de reorganisatie moesten richten. Medewerkers die niet in de organisatie konden blijven, wilden we duidelijkheid, rust en aandacht kunnen geven. Nu dat is afgerond, kunnen we weer aan de slag met thema’s als talent en management development.”

Heb je door die enorme groei van de Jumbo-organisatie zelf nog voldoende voeling met de werkvloer?

“Binnen de HR-afdeling zijn we zo georganiseerd dat ik daar nog altijd midden in sta. Maar ik heb wel het gevoel dat ik verder van de business afsta dan zeg vijf jaar geleden. Ik kom te weinig in de winkels en de distributiecentra. Daar zou ik toch wel eens per maand even willen rondlopen.

Het is belangrijk omdat je juist in dit soort functies ook precies moet weten hoe het er op de werkvloer aan toegaat en wat daar gebeurt. Niet alleen vanwege die HR-portefeuille maar ook als lid van de directie.”

Bij sommige retailers werken de topmanagers jaarlijks een dag op de werkvloer.

“Dat doen wij ook. Laatst hielp ik op de broodafdeling en de groenteafdeling. Dat vind ik erg leuk om te doen, maar ergens voel je ook dat je een beetje in de weg loopt. Toch geeft het me altijd zoveel energie dat ik denk: dat ga ik elke maand doen. Je leert enorm veel van zo’n dag op de werkvloer. Alleen al doordat je ziet wat het op de winkelvloer betekent, wat wij op het hoofdkantoor allemaal bedenken. Onder andere dat onze ideeën over het laden van onze merkwaarden in het gedrag en het denken van de medewerkers, op de werkvloer een heel andere context kunnen hebben. Ik heb een dag in een DC gewerkt tussen medewerkers met allerlei nationaliteiten. Zij communiceerden in Engels. Natuurlijk wil je dat het ook voor deze medewerkers goed voelt om voor Jumbo te werken, dat ze de merkwaarden beleven en van Jumbo houden. Maar het begint met goed voor ze zorgen en maken dat het leuk is om op die locatie te werken. Dan hebben ze soms meer plezier van een cursus Engels.”

Slaagt Jumbo er ondanks de groei en de complexiteit in om de sfeer van het oude familiebedrijf te bewaren?

“In Veghel herinneren de plafondhoge historische zwart-witfoto’s er aan dat Jumbo in de kern een familiebedrijf is. Daar zie je de familie te midden van de lokale gemeenschap, relaties en medewerkers. Verder dienen de 7 Zekerheden bij alles wat iedereen bedenkt voor de klant als leidraad. Het winkelconcept dat de familie Van Eerd op basis hiervan een aantal jaren geleden definieerde, is nog altijd leidend. Maar ook in persoon is de familie zichtbaar aanwezig. Niet alleen als leden van RvB en de RvC. Als er een winkel wordt geopend of bij een rondleiding hier in Veghel, is er ook altijd een familielid bij. Op de carnavalsborrel, de vrijdag voor het carnavalsweekend, trad Frits van Eerd op met zijn eigen band.”