René Brouwers (Great Place to Work): “Kleine veranderingen hebben soms grootste impact op werkcultuur”

De nieuwbakken directeur, of Chief Trust Officer zoals de functie heet, was hiervoor 12,5 jaar in dienst bij het Antoni van Leeuwenhoekziekenhuis. Hier was hij onder meer werkzaam als HR-manager en manager informatisering & automatisering. In zijn nieuwe rol kan hij deze uiteenlopende werkervaring en zijn achtergrond als bedrijfskundige breed inzetten. Brouwers wil bijdragen aan het grote doel van Great Place to Work. “Wij willen de maatschappij een prettigere plek maken door mensen in een Great Workplace te laten werken.” Hij erkent dat het nastreven van dit ideaal natuurlijk hand in hand moet gaan met gezonde bedrijfsgroei.

Oorsprong in Verenigde Staten
De Nederlandse tak van Great Place to Work werd in 2002 opgericht. Met name de laatste jaren groeit de Nederlandse divisie snel. “Vijf jaar geleden hadden we vier medewerkers, inmiddels zijn dat er al twaalf”, vertelt Brouwers. Het verhaal van het Amerikaanse bedrijf begon in 1981 toen twee New Yorkse journalisten werden gevraagd om een boek te schrijven over de 100 beste organisaties van het land. De journalisten bezochten in twee jaar tijd 150 organisaties en spraken 3000 medewerkers. “Zij hadden het vermoeden dat de populariteit van bedrijven gelegen zou zijn in secundaire arbeidsvoorwaarden als kinderopvang of gratis relaties. Dit bleek echter niet wat goede organisaties goed maakte. Deze organisaties bleken iets anders gemeen te hebben. Medewerkers werken er met veel energie, omdat trots, vertrouwen en plezier centraal staan”, zegt een enthousiaste Brouwers. Trots, vertrouwen en plezier. Het is een drieslag die tijdens het interview regelmatig zal terugkeren.

“Deze waarden zijn simpelweg het belangrijkst in relaties binnen het bedrijf. Daarvan is vertrouwen het belangrijkst. Als er in een bedrijf geen vertrouwen is, loop je het risico dat je niet het optimale uit je team haalt en dus niet het beste voor je organisatie”, stelt Brouwers. Great Place to Work doet dan ook geen standaard medewerkerstevredenheidsonderzoek, maar doet onderzoek naar waarden. “Een tevreden medewerker kan immers de hele dag koffie drinken, maar niet veel toevoegen aan een organisatie.” In alle landen waar het bedrijf actief is wordt dezelfde vragenlijst gehanteerd. Medewerkers geven antwoord op 58 stellingen over hun arbeidsbeleving bij hun werkgever. Aan de hand hiervan wordt de mate van vertrouwen, trots en plezier gemeten. Daarnaast kijkt het onderzoeksbureau ook naar het gevoerde (medewerkers)beleid. Op basis van de resultaten geven consultants van Great Place to Work richting voor het verbeteren van de organisatiecultuur.

Winst halen uit kleine zaken
Indien er een bepaalde minimumscore is behaald en een bepaald aandeel van de medewerkers heeft gereageerd komt het bedrijf op de Lijst van Best Workplaces. Hierin staan organisaties die in de optiek van Great Place to Work goede werkgevers zijn. Bij goed werkgeverschap hoort volgens Brouwers ook dat medewerkers niet louter als kosten worden beschouwd. “Medewerkers staan niet op de balans, maar zijn eigenlijk wel je belangrijkste asset. Je moet zoveel mogelijk rendement uit mensen weten te halen.” Hierin is het volgens de Chief Trust Officer belangrijk dat bedrijven in staat zijn om dat wat op het hoogste niveau bedacht wordt op kleinere niveaus door te laten dringen. “In grote en complexe organisaties is dit lastiger, maar zeker niet onmogelijk”, zegt Brouwers. Hij geeft aan dat de winst soms in heel kleine zaken zit. “Zo sprak ik laatst een organisatie die de verlofregeling tijdens de indiensttreding met een medewerker besprak. Dat klinkt suf, maar hiermee laat je zien dat je mensen helpt. Als ik terugdenk hoe ik dat zelf in eerdere functies deed. Toen verwees ik mensen naar de plek op het internet waar de verlofregeling stond. Dan komen ze bij een document waar eigenlijk hun verlofbeperkingen in staan. Bij een gesprek vooraf richt je je op de mogelijkheden die er zijn. Uiteindelijk zullen de verlofregelingen misschien niet wezenlijk verschillen, maar de benadering is fundamenteel anders.” Andere positieve voorbeelden die de directeur noemt zijn persoonlijke verjaardagscadeaus in plaats van een standaard cadeaubon of een directeur die de moeite neemt om een rondje maakt om goedemorgen te zeggen. “Keep it simple. Daarna hoef je pas over luxes als gezonde lunches na te denken.”

Deze best practices worden door de consultants gedeeld met klanten, maar worden door Great Place to Work ook met enige regelmaat besproken op social media. Het onderzoeksbureau bemoeit zich niet met de implementatie van voorstellen. “Je kunt immers niet de veranderaar zijn, het is altijd de lijn die de verandering moet realiseren. Zij zijn een blijvend element, terwijl je als adviseur weer vertrekt”, zegt Brouwers. “Wel kunnen wij klanten via ons netwerk in contact brengen met gespecialiseerde partijen die hen verder kunnen helpen op een bepaald onderwerp.”

Brouwers benadrukt in ieder geval dat bedrijven er nog niet zijn wanneer ze een onderzoek hebben laten uitvoeren. “Je moet altijd met de resultaten aan de slag. Organisaties moeten niet verwachten dat wij een oplossing hebben om de dialoog uit de weg te gaan. Ook wanneer je goed scoort moet je over de uitkomsten in gesprek.” Toch zien Brouwers en zijn collega’s dat dit steeds meer gebeurt. “We hebben steeds meer ontwikkelingsklanten en er worden ook meer workshops naar aanleiding van onze bevindingen aangevraagd. Bedrijven willen zichzelf  verbeteren. Niet alleen vanuit HR-doelstellingen, maar vanuit de directie. Sommige partijen hebben in hun doelstellingen staan dat ze in 2020 een best workplace willen zijn.”

Andere eisen medewerkers
Een bedrijf dat een ‘best workplace’ is, is niet automatisch een fijne werkgever voor iedereen. “Je moet als persoon wel bij de cultuur passen. De één vindt het prettig om in een platte organisatie te werken, terwijl een ander aan hiërarchie hecht.” Desondanks heeft Brouwers wel de ambitie dat werkzoekenden in de toekomst zich bewust zijn van het positieve effect van het label bij een organisatie. “Jongere generaties kijken wezenlijk anders naar organisaties. Een goed salaris en een mooie auto zijn niet langer genoeg. Zij willen waarden toevoegen, iets betekenen voor de maatschappij. Ons label heeft een plek in deze verschuiving.”