Resilient Workforce bij EY: ‘Iedereen de beste versie van zichzelf’

“Medewerkers vormen de motor die de ambities van EY moeten waarmaken”, zegt Maarten Lintsen, HR-directeur van EY Nederland. “HR is de olie van die motor. We verwachten hoogwaardige prestaties van onze 5000 medewerkers en daar stellen we ook iets tegenover: dat je de beste versie van jezelf kunt zijn. Dat is de belofte van HR: met een stevige HR-agenda een veerkrachtige organisatie creëren.”

“Niet de werk-privé-balans, het sportabonnement of de flexibele werktijden maken het verschil, maar goed leiderschap”

Het thema speelt niet alleen binnen EY. “Het resilience-vraagstuk speelt voor veel organisaties”, vult Dirk Stroes aan, die leidinggeeft aan de People Consulting-tak van EY. Voor EY betekent een resilient workforce dat medewerkers relevant zijn en blijven. Relevant voor klanten, de eigen organisatie en de toekomst. “Daar moet van twee kanten moeite voor worden gedaan”, zegt Lintsen.

“Medewerkers moeten de ambitie hebben om de beste versie van zichzelf te zijn en bereid zijn daar energie in te steken. Vanuit HR versterken we medewerkers om daar te komen en te blijven. Als organisatie moeten we ervoor zorgen dat de mensen altijd de juiste richting hebben, dat ze goed kunnen functioneren, zich kunnen ontwikkelen en dat ze goed in hun vel zitten.”

Leiderschap maakt het verschil

Lintsen liet bijna twee jaar geleden een uitgebreid onderzoek doen onder EY-medewerkers naar het welzijn van medewerkers. “Performance en productiviteit van medewerkers zijn belangrijk. Een goede performance kun je alleen leveren als je in balans bent. Er moet daarom wel op een gezonde manier gewerkt worden. We hebben iedereen vragenlijsten laten invullen waarbij de antwoorden zijn gekoppeld aan alle relevante data die we over de betreffende medewerker hebben: functie, beoordelingen van de afgelopen jaren, verzuimcijfers, enzovoort. De uitkomsten zijn anoniem en op een geaggregeerd niveau verwerkt.”

Uit het onderzoek kwam een groep naar voren die een hoge mate van welzijn ervaart én de gewenste productiviteit laat zien. Die groep is vergeleken met andere groepen. “Daar kwam uit naar voren dat het juiste leiderschap het verschil maakt in zowel welzijn als productiviteit. Niet de werk-privé-balans, niet het sportabonnement en ook niet de flexibele werktijden.”

Dat het leiderschap de doorslag gaf, was voor Lintsen verrassend. “Kenmerken van dat juiste leiderschap zijn een heel duidelijk kader waarin de verwachtingen richting medewerker helder zijn gedefinieerd én een leider die een luisterend oor kan bieden en een empathische reactie kan geven. Dat zorgt ervoor dat mensen zich goed voelen en productief zijn.” Lintsen besprak de resultaten van het onderzoek met zijn collega Stroes.

Leiderschapsmodel en matrix

Samen ontwikkelden ze het leiderschapsmodel People Focused Leadership, die Lintsen intern gebruikt en waar Stroes zijn klanten mee helpt. Veel organisaties waar Stroes komt, zijn op zoek naar de balans in welzijn van medewerkers, het leiderschap en employability: “Zijn dat wellbeing– of opleidingsprogramma’s, het leiderschapsmodel of een combinatie van die drie?”

De HR-afdeling van EY heeft ‘groeien naar de beste versie van jezelf’ vertaald naar een matrix met de employee journey op de ene as en vier dominante thema’s op de andere as.” Lintsen: “Onze HR-strategie is gebaseerd op de reis die iedere medewerker maakt. Die bestaat uit drie onderdelen. We willen mensen aantrekken, ontwikkelen en betrekken: attract, grow and engage, noemen we dat. De vier thema’s die tijdens die reis spelen zijn AI Empowerment, Leiderschap & Cultuur, Diversiteit & Inclusie en People Experience.”

“Wij moeten niet proberen om jonge mensen in het keurslijf te duwen waar we zelf in zaten”

De matrix bepaalt wat HR doet. Lintsen: “Zaken die niet binnen de matrix vallen doen we niet. De matrix kan scherpte en focus geven aan HR. Het geeft een kader aan HR-managers en -professionals die in deze tijden al zo ontzettend veel op hun bordje hebben.”

Resilient workforce

De matrix vormde het uitgangspunt voor het opstellen van een duidelijke HR-strategie. Lintsen: “Het doel dat we willen bereiken is die resilient workforce, het middel is dat medewerkers de beste versie van zichzelf kunnen worden. “Alles wat we doen, toetsen we aan de vraag of het medewerkers gaat helpen een stap te zetten om een betere versie van zichzelf te worden. We gebruiken verschillende invalshoeken om mensen in hun kracht te zetten, op professioneel en persoonlijk gebied.”

Stroes gaat daar dieper op in: “We vragen medewerkers hoe ze in hun vel zitten en wat ze nodig hebben om goed te functioneren. We bieden hulp als dat nodig is en letten op hoe je je kunt ontwikkelen. We geven de middelen om nieuwe vaardigheden op te doen in je vak, zoals nu met AI, en helpen om een ander carrièrepad te kiezen als je dat wilt. We werken skills-based. Daar zit ook een belang vanuit de organisatie in, omdat we zo de mensen langer aan ons verbinden. Het moet niet alleen gaan over het gratis fruit of het sportabonnement dat je als werkgever biedt. Het is geen lapmiddel.”

In zijn optiek keken veel organisaties vroeger naar resilience als: hoe zorgen we ervoor dat mensen waarde blijven toevoegen en op de been blijven? “Nu kijken we ook naar de wensen van medewerkers. Dat is deels ingegeven door het tekort op de arbeidsmarkt, maar ook door een veranderende mindset van medewerkers. De wensen zijn veranderd, bijvoorbeeld op het gebied van employability. Mensen zijn bewust bezig met: ‘Hoe zorgt de organisatie dat ik mijn vaardigheden kan blijven ontwikkelen, ook al verander ik wellicht op termijn van baan?’ Dat vraagt een andere insteek. We zetten nu stappen om daar een passend antwoord op te hebben, waar meer bedrijven baat bij kunnen hebben.”

Wellbeing op de agenda

Lintsen ziet mooie veranderingen met de komst van jongere generaties. “Ik ben in een heel andere context opgegroeid. Het thema wellbeing stond tien jaar geleden helemaal niet op de agenda. In mijn generatie was het helemaal niet logisch om je te laten ondersteunen en een gesprek te hebben met een psycholoog, terwijl daar best aanleiding voor kon zijn. Nu kan iedereen bij ons via Open Up binnen 24 uur een gesprek met een psycholoog voeren.”

Hij denkt dat het heel goed is dat de nieuwe generatie die vraag wel durft te stellen. “Wij moeten niet proberen om die jonge mensen in het keurslijf te duwen waar we zelf in zaten. Wij moeten onszelf als organisatie aanpassen, zodat iedereen hier op een goede manier kan werken.”

Kans voor HR

Lintsen en Stroes zijn ervan overtuigd dat er op dit vlak een uitgelezen kans ligt voor HR om impact te hebben en zichzelf strategisch te positioneren. Lintsen: “Mijn ervaring is dat je als organisatie de HR-afdeling hebt die je verdient. HR is een spiegel van hoe je omgaat met je menselijk kapitaal. Als dat voor de organisatie belangrijk is, dan heb je een professionele afdeling. Bij EY zie ik dat we dit echt in de praktijk hebben gebracht.”

Stroes zegt dat dit opnieuw een kans is voor HR-professionals om het verschil te maken. “Er speelt veel, een tekort aan talent, de maatschappelijke en organisatorische veranderingen gaan snel, er zijn nieuwe generaties met nieuwe wensen bijgekomen en AI doet zijn intrede. HR moet deze kans pakken. Voor mij zijn een resilient workforce en het zorgen dat mensen in hun kracht staan eigenlijk een maatschappelijke verplichting van organisaties. Het is geen vrijblijvend instrument om voordeel uit te halen. Het gaat verder dan je eigen organisatie, het heeft een brede impact op de maatschappij.”