Ronald de Jong, CHRO Philips: ‘Mag niet, kan niet? Kennen we niet!‘

Ondanks alle veranderingen bleef Philips toch altijd dat bedrijf waar het belang van tevreden medewerkers en klanten topprioriteit heeft. De people-strategie is dan ook cruciaal, nu en in de toekomst.

CHRO Ronald de Jong, naar eigen zeggen Philips-man in hart en nieren: “Specifieke capabilities, skills, competenties opbouwen, zodat je ook morgen succesvol bent. De meest veelbelovende mensen binnenhalen en binnenhouden. Daar gaat het in deze war on talent om.”

Ja, HR heeft afgelopen jaren een grote vlucht genomen. En nee, HR heeft niet meer die soms wat softe uitstraling van wat ooit ‘de afdeling personeelszaken’ heette. Als er één bedrijf is waar dat wordt bewezen, is het wel Philips.

Het voortouw nemen

CHRO Ronald de Jong (52) van de in medische apparatuur gespecialiseerde multinational: “Human resources is veel meer dan een dienstverlener en neemt het voortouw bij belangrijke besluitvorming. Voor succes is samenwerking belangrijk.

Elke organisatie heeft een hiërarchische opbouw. Waar wij naar streven, is een netwerkstructuur. Met teams die voor periodes van drie tot zes maanden samenwerken, afkomstig uit alle sectoren van het concern. Dat is deels de toekomst. Natuurlijk moet dat HR-technisch worden georganiseerd.”

Door de aderen van De Jong stroomt Philips-bloed, al bijna dertig jaar. Sinds 2017 leidt hij HR, daarvoor werkte hij in de business, de commercie, de logistiek. Anders, maar human resources sloot hij al snel in zijn hart.

War on talent

Hoe verwacht Ronald de Jong die war on talent te winnen? “Onze doelstelling is om in 2030 per jaar het leven van drie miljard mensen te verbeteren,” legt de CHRO uit. “En tot 2030 zo’n vierhonderd miljoen wereldburgers toegang tot gezondheidszorg bieden, mensen die dat nog niet hebben. Dat spreekt veel potentiële Philips-werknemers op de arbeidsmarkt aan, hoe verhit die ook is.

Wij willen een cultuur bieden waar mensen zich fijn voelen, we zetten in op inclusiviteit. You can be you, ofwel je kunt jezelf zijn bij Philips. Dat idee. Bovendien gaat het erom mensen niet slechts aan te nemen voor een specifieke job, maar voor een carrière opdat ze zich verder kunnen ontwikkelen. Daar investeren wij in.

Natuurlijk, iedereen ziet dat we andere skills nodig hebben door de snelle veranderingen om ons heen, door de digitalisering. En iedereen onderstreept dat belang van diversiteit en inclusiviteit. Maar hoe goed ben je daar nou echt in, hoe snel, hoe anders?”

Sociale betrokkenheid

Bij Philips, 128 jaar in business, is de cultuur heel duidelijk. Sociale betrokkenheid zat altijd al in het DNA van het bedrijf. Met in de beginjaren de bouw van woningen voor het personeel, een eigen busonderneming, winkels, verenigingen. Een slordige 410.000 Philips-mensen wereldwijd, allemaal werkend aan producten en systemen die één ding gemeen hadden: er hing een stekker aan …

“Succes impliceert altijd het risico van een zekere zelfgenoegzaamheid,” zegt Ronald de Jong. “Toen in de jaren tachtig de concurrentie uit achtereenvolgens Japan, Korea en China zich meldde, veranderde dat. Maar innovatie en ondernemerschap hebben Philips altijd gekenmerkt.

Een bestaan van 128 jaar was en is helemaal niet vanzelfsprekend. Nu is het bestaansrecht van grote bedrijven gemiddeld zo’n vijftien jaar. Dat ‘wij’ er nog steeds zijn, staat in het teken van de wil én de noodzaak tot aanpassing, tot verandering. Philips-televisies bestaan nog steeds, maar worden nu door een partner gemaakt.”

Gloeilamp-hoogtijdagen

Want die 410.000 personeelsleden uit de gloeilamp- en tv-hoogtijdagen telt het Philips-bastion al lang niet meer. Dat aantal schommelt nu rond de 77.000. Ook opleidings- en leeftijdsopbouw van het medewerkersbestand zijn drastisch veranderd.

“Ongeveer 40 procent van ons personeelsbestand bestaat tegenwoordig uit millennials,” zegt Ronald de Jong. “Dat we al zo lang bestaan, is zeker geen belemmering. Want ja, wij dóen aan artificial intelligence en big data, lopen daarin zelfs voorop. En wij zíjn jong en hip!

Een bedrijf dat in meer dan honderd landen werkt aan een doel dat echt aanspreekt. Het lukt ons uitstekend werknemers te vinden en te binden. Neem digitale pathologie, iets heel nieuws, entrepreneur-achtig, aantrekkelijk voor toptalenten op de arbeidsmarkt. Actief, met het lot in eigen hand, dat is heel mooi.”

Speciale competenties

Zij die voorheen de televisies maakten, doen dat nog steeds. Maar dan bij die partner van Philips. “Medewerkers die zijn meegegaan, worden geschoold aan de Philips University,” vertelt De Jong.

“Bij benoemingen en promoties komt 70 tot 80 procent van binnenuit, 20 tot 30 procent is nieuw en dus ‘van buiten’. Daarbij gaat het om mensen met speciale competenties. Bijvoorbeeld medici of digitale marketeers die het bij een vorig bedrijf goed deden en waar het huidige Philips behoefte aan heeft.”

Goed gaat het bij Philips zelf ook. Het medisch technologieconcern groeit gestaag verder en wist in de afgelopen vier jaar de omzet en de winstgevendheid consistent te vergroten. Volgens topman Frans van Houten is Philips dit jaar ‘redelijk begonnen’. Hij verwacht dat de prestaties gedurende 2019 verder zullen verbeteren en dat de autonome omzetgroei tussen de 4 en 6 procent uitkomt.

Hoe de CHRO samenwerkt met CEO Frans van Houten en CFO Abhijit Bhattacharya? “Frans is de baas, aan hem rapporteer ik. Abhijit is een collega én vriend. We zitten alledrie al vele jaren bij Philips en gaan op gelijkwaardig niveau met elkaar om. Het samenspel is goed. De CFO heeft zijn financiële kaders, de CEO beslist uiteindelijk. Maar er is altijd ruimte voor discussie en hij is zeer ontvankelijk voor advies.”

Als CHRO heeft Ronald de Jong afgelopen twee jaar meer focus willen leggen op de ‘workforce of the future’, op diversiteit en inclusiviteit, op meer vrouwen in senior-posities, op het versterken van de prestatiecultuur. “HR met een grote H. Want Philips is een echt menselijk bedrijf waar human resources van groot belang wordt geacht. HR is cruciaal voor het succes van een bedrijf.”

Meer op feiten

Zo heeft De Jong – net als eerder al zijn voorgangers – zitting in het executive committee, dat de onderneming bestuurt. Als CHRO wil hij mensen die het heel goed doen sneller door de organisatie sturen. Bij de beoordeling van mensen meer focus op feiten, minder op opinies. Zijn eigen team bestaat uit vijftien mensen, afkomstig uit alle business-disciplines en uit alle markten. Hoe zij zijn manier van leidinggeven zouden omschrijven?

“Betrokken, als een echte Philips-man,” antwoordt de CHRO. “Want wat we ook doen, we doen het in het belang van het bedrijf. Dat staat bij mij altijd voorop. Misschien vinden sommigen me pragmatisch, wellicht té pragmatisch en op momenten wat ongeduldig. Maar ja, ik kom vanuit de business en daar gaat het er natuurlijk om de concurrentie altijd voor te zijn.”

Philips heeft een heel duidelijke missie, visie en strategie, het bedrijf wil door middel van betekenisvolle innovatie per jaar de levens van drie miljard mensen verbeteren in 2030. Het wil ook de ongelijkheid in toegang tot gezondheidszorg verminderen. Medewerkers moeten met een ‘elke dag beter-mentaliteit’ voor groei zorgen. Bijvoorbeeld door het werk doorlopend tegen het licht te houden en met stapsgewijze verbeteringen efficiency en productiviteit laten toenemen en verspillingen en inefficiënties elimineren.

Gezond leven

“Het formuleren van een strategie is één ding,” zegt De Jong. “Maar het uitvoeren en 77.000 mensen meekrijgen, is weer iets heel anders. Dat is de echte uitdaging. Wij willen in de gezondheidszorg niet volgen, wij willen leiden en vooroplopen. Wereldwijd de leidende healthtech-organisatie zijn, met oplossingen voor betere zorgresultaten binnen het gehele  gezondheidscontinuüm. Van gezond leven en preventie tot diagnostiek, behandeling en thuiszorg.”

Over zijn eigen toekomst: “De tijd vliegt voorbij, bijna beangstigend. Dat komt ook doordat ik in mijn loopbaan bij Philips elke keer iets heel nieuws ging doen. En elke keer kwam dat onverwacht. Commercie, healthcare, elektronica, HR … Niemand weet wat het leven in petto heeft, maar ik ben en blijf die echte Philips-man. Er is nog veel werk te doen, die bijdrage wil ik graag leveren.”

Crisissituatie

Ronald de Jong is naast CHRO ook voorzitter van de Philips Foundation. Als hij over de goede doelen van die onafhankelijke stichting praat, gaan zijn ogen glinsteren. Dan praat hij over de samenwerking met het Internationaal Comité van het Rode Kruis en Unicef, over projecten in Syrië en Kenia. Philips wil, als concern waar de mens centraal staat, ook in crisissituaties het verschil maken.

“Zo investeren we geld en kennis in een ziekenhuis met vijftig bedden in een Syrisch vluchtelingenkamp,” legt hij uit. “We betrekken onze medewerkers bij de stichting. Ze kunnen projecten bedenken, aan fundraising doen of ter plekke zelf helpen. Waarbij ik meteen vertel dat veiligheid van medewerkers altijd vooropstaat.

In Nairobi hebben we een apparaat voor ademanalyse/frequentie ontwikkeld. Longontsteking is bij Keniaanse kinderen een belangrijke doodsoorzaak. Met dit apparaat kunnen we als het ware voorspellen of een baby gevoelig is om de ziekte te krijgen. En met de Philips Foundation is het precies als met heel Philips; mag niet, kan niet? Kennen we niet!”