Rondetafel: Employee benefits for the digital generation

Maar liefst 80 procent van de balanswaarde van de S&P 500 wordt momenteel bepaald door ‘intangible assets’, zoals intellectual property, merken en kennis. Het aantrekken, vasthouden en motiveren van talent is daarom een van de belangrijkste taken van HR. Employee benefits zijn van oudsher een belangrijk instrument in het vergroten van de aantrekkingskracht van een organisatie als werkgever. Het is echter de vraag of de traditionele invulling het gewenste effect gaat opleveren.

Op welke manieren zijn CHRO’s bezig met het aantrekken en binden van talenten aan hun organisaties? Geld blijkt opvallend laag gewaardeerd als effectief middel. Talenten komen voor anderen redenen op bedrijven af: de ‘why’, de cultuur, de branche waarin het bedrijf actief is, enzovoorts.  

“Met geld kun je alleen mensen op korte en middellange termijn boeien”, stelt een HR Directeur van een internationaal opererende organisatie. “Er is wel een verschil in functies hierin: R&D mensen waarderen financiële compensatie als minder belangrijk dan commerciële mensen. Ook geografisch is er een verschil: In China happen talenten meer op geld dan in Europa.”

Verschillende generaties waarderen employee benefits ook anders, merken de deelnemers. Jongere mensen kun je meer enthousiasmeren met bijvoorbeeld een training in het buitenland. Oudere generaties kijken vaker naar het totale bonuspakket. Overigens zijn alle voordelen in geld uit te drukken: de Total Reward Value. Die vinden werknemers veel belangrijker dan wat ze netto ontvangen, denken de deelnemers. 

De factoren ‘trots’ en ‘reputatie’ dienen als de honing die talenten naar hun organisaties moeten lokken. “Hoe beter je reputatie, hoe meer je kunt knijpen op het geld”, stelt een deelnemer. Trots is ook belangrijk, maar hoe vang je dat? Leiderschap is de verbindende factor. Managers moeten talenten persoonlijk herkennen en de verbinding maken. Dat is een uitdaging, maar dat maakt wel het verschil. 

“Het is echt opvallend dat geld volgens jullie niet zo belangrijk wordt gevonden en dat medewerkers meer worden aangetrokken door waar een organisatie voor staat”, zegt moderator Melle Eijckelhoff (directeur Alex van Groningen). “Maar is deze motivatie een blijvende? Immers, na zeven magere economische jaren zijn jonge mensen al lang blij dat ze geen uitkering aan hoeven vragen.”

Maar de HR-directeuren denken dat er wel degelijk een paradigma shift heeft plaatsgevonden die blijvend is. Een deelnemer: “De langdurige recessie heeft het bewustzijn veranderd. De hoeveelheid mensen die behoefte hebben in een 6-cylinder te rijden is veel minder. Ze denken: deze auto is wel wat minder, maar ook prima. Zo is het met bijna alles.” 

De discussie over welke middelen het beste werken vloeit over in dit onderwerp. Wat zijn de voordelen en nadelen van het flexibiliseren van arbeidsvoorwaarden? En welke moeilijkheden komen er bij kijken? Het merendeel van de deelnemers is bezig met flexibilisering. “De perceived value verschilt nu eenmaal per persoon. Een jonge werknemer die net getrouwd is wil liever veel geld dan dagen. Het is moeilijk arbeidsvoorwaarden collectief in te vullen. Stop dus met het collectief regelen en laat mensen zelf beslissen hoe ze hun geld besteden.”

Wel, waarschuwt een deelnemer, is het ‘cafeteriamodel’ lastig te onderhouden. Zeker bij een grote populatie werknemers. “18 opties werden bij ons nauwelijks gebruikt. Managementinformatie heeft aangetoond dat het model heel duur was, en dat we het moesten standaardiseren. Met uiteraard de mogelijkheid om in bepaalde gevallen een uitzondering te kunnen maken.”

In de organisatie van de nabije toekomst werken straks vijf generaties naast elkaar wat een grote diversiteit aan behoeften met zich meebrengt. Het is onvermijdelijk dat HR verschillende pakketten arbeidsvoorwaarden naast elkaar laat bestaan: waar willen werknemers hun loon aan besteden, willen ze cash, pensioen of een auto van de zaak? Bij sommige organisaties is dit lastig omdat ze aan CAO’s vastzitten waarin volgens meerdere deelnemers ‘geen enkele flexibiliteit zit’. 

Het derde en laatste onderwerp dat wordt besproken is pensioenen. Eijckelhoff: “Slechts weinig mensen willen zichzelf zien als gepensioneerd, en daarom hebben slechts weinig werknemers het goed geregeld. Een breed gedragen opvatting is dat mensen zelf moeten kunnen kiezen hoe ze hun inkomen gaan inzetten. Nu een nieuwe lease auto of straks een beter pensioen. Voelen jullie als HR zorgplicht? Moeten jullie mensen tegen zichzelf beschermen in het maken van de verkeerde keuzes?”

“Hoe vaak gebeurt het dat we dit uberhaupt uitgebreid bespreken?” reageert een HR-Directeur. “En hoeveel HR-professionals begrijpen zelf alle ins en outs en kunnen deze goed uitleggen?” 

Een ander verklaart dat de discussie nooit nodig was omdat we uit een zeer patriarchaal systeem komen. Veel mensen verwachten nog steeds 70/80 procent van hun laatste verdiende loon te ontvangen. Dat is al lang achterhaald. De HR Community lost dit op met gerichte communicatie en het verschaffen van inzicht. Wat spaar je voor de toekomst en is dat voldoende? Dat gesprek zal op regelmatige basis met medewerkers gevoerd moeten worden. En ook hier geldt dat verschillende medewerkers verschillende behoeften hebben. “Misschien willen ze hun huis wel afbetaald hebben. Zet ze af en toe naast een financieel expert: Is de keuze die ze destijds gemaakt hebben nog steeds het beste voor hun situatie?”  

Maar het is complex, want HR-directeuren hebben te maken met verschillende generaties, en sommigen daarnaast met buitenlandse werknemers die met hele andere wet- en regelgeving te maken hebben. 

Conclusie, HR en employee benefits? “Geef mensen maximale eigen regie, terwijl je ze toch maximaal faciliteert”, vat Melle Eijckelhoff het samen. Hij sluit vervolgens af met een vraag: “Als reputatie en trots zo belangrijk zijn, welke advies zouden jullie dan geven aan Volkswagen?” Dat leidt direct tot een enthousiaste discussie die tijdens het borrel en diner wordt voortgezet.