Rondetafel Employee Journey: Hoe geven leiders invulling aan de belofte van de organisatie?

Interview: Toine Al Tekst: Di-Lan Sun Beeld: Suzanne Blanchard

Er zijn momenten waarin je als organisatie kan stralen of falen als het gaat om de relatie met medewerkers. Als leider moet je daar rekening mee houden. Daarom is er bij een dynamische arbeidsmarkt terecht veel aandacht voor de employee journey. In het employee journey-model zijn Employer Value Propositions opgenomen, de beloften die je doet aan de mensen die voor je werken of komen te werken. Het is te vergelijken met het proces dat vroeger wel in, door en uitstroom werd genoemd. Maar de noemer employee journey ziet dit proces meer als een onlosmakelijk geheel met een kop en een staart.

“Veel mensen vertrekken bij een organisatie vanwege de baas”

In de employee journey zijn er diverse beïnvloedingsfactoren die belangrijk zijn voor de beleving van mensen die werkzaam zijn in de organisatie of deze komen versterken. Maar zeker ook voor werknemers die vertrekken. Ook hun beleving is van belang voor een organisatie. Van de zes beïnvloedingsfactoren die er zijn, worden leiderschap en interne communicatie als de belangrijksten gezien. Leiders binnen een bedrijf dienen daar goed mee om te gaan. Dat is niet alleen een taak van HR. Om het proces aan te sturen is een samenspel tussen HR en Communicatie van vitaal belang. De visie rond de employee journey moet in alle lagen van de organisatie zichtbaar zijn.

Lees hier alle interviews in CHRO Magazine

Binnenboord

Arbeidskrachten zijn schaars en dan is het des te belangrijker medewerkers binnenboord te houden en nieuwe werknemers perspectieven te bieden. Dat vraagt veel van leidinggevenden op alle niveaus, beseffen de deelnemers aan het rondetafelgesprek.

“Veel mensen vertrekken bij een organisatie vanwege de baas”, weet Caroline van Nieuwkerk, CHRO bij Van Leeuwen Pipe and Tube Group. Het laat volgens haar zien hoe belangrijk goed leiderschap is. “Het is onze taak om de leiders te ondersteunen.” Ze denkt dan niet alleen aan het uitdragen van een missie en een bedrijfsvisie maar ook aan een strategie waarin helder is welk gedrag van leidinggevenden in alle lagen van de organisatie het meest effectief is om medewerkers te laten floreren.

Collega CHRO Harold Vreeburg van CroonWolter&Dros valt haar bij. Je kunt volgens hem veel meten en zaken vastleggen, zoals gedragsprincipes voor leidinggevenden en de kernwaarden van een organisatie. “Maar je moet dat ook van het papier kunnen halen”, zegt hij.

“Eigenlijk is het heel simpel en waarschijnlijk niet zo heel sexy”

“Eigenlijk is het heel simpel en waarschijnlijk niet zo heel sexy: Ga met de mensen zitten en vraag hoe het nou écht met ze gaat.” Juist daar ziet hij een taak voor HR weggelegd. “Het voeren van een leuk en goed gesprek hoort een onderdeel te zijn bij leiderschapstrainingen.”

Sfeer

Wendy Eelsing is directeur Corporate Communicatie bij de Volksbank, het moederbedrijf van SNS, ASN Bank, Regiobank en BLG Wonen. Leidinggevenden zijn cruciaal in de ervaringen die mensen opdoen in een bedrijf. Daarom laat het bankbedrijf nieuwe medewerkers in een vroeg stadium al kennismaken met alle leidinggevenden, inclusief de topman.

Het is een van de manieren om nieuwkomers vertrouwd te maken binnen hun nieuwe werkkring. Eelsing, Vreeburg en Van Nieuwkerk hebben daar allerlei strategieën voor ontwikkeld. De nieuwe collega wordt uitgebreid welkom geheten, er worden trainingen georganiseerd en op de werkplek staat bijvoorbeeld een kleine attentie op de eerste werkdag.

“Dat heeft een enorm effect”, zegt Van Nieuwkerk. “het verrast mensen en ze delen dat bijvoorbeeld op LinkedIn.” Zo bereik je volgens haar met kleine dingen een groter doel: een band met het bedrijf. Bovendien laat je zien dat je medewerkers serieus neemt en het belangrijk vindt dat ze zo snel mogelijk up to speed zijn in hun nieuwe baan.

“Als ik hulp vraag van de leiders, werken ze vol overgave mee”

Wow-effect

Katinka Huijberts, Managing Director van employer-adviesbureau PROOF spreekt van een wow-effect. Ze voegt eraan toe dat het totale plaatje wel moet kloppen. Als voorbeeld noemt ze het arbeidscontract. “Een paar maanden geleden vroeg een nieuwe collega waarom ons contract eruitzag zoals het eruitzag. Dat paste niet bij de indruk die was ontstaan na de kennismakingsgesprekken.”

Volgens Huijberts zijn dat zaken waar je op moet letten. “Een contract is een heel belangrijk communicatiemiddel dat deel uitmaakt van de employee journey. Je kan zo’n contract heel feitelijk maken, maar je kunt er ook iets van jezelf in leggen. Daar zijn we nu naar aan het kijken.”

Trots

Uit het voorbeeld van Huijberts blijkt dat communicatie heel belangrijk is. Eelsing gelooft heel sterk dat je met goede communicatie een verschil kunt maken in het gevoel dat mensen krijgen voor een bedrijf. Ze spreekt dan ook over een samenspel tussen HR en de afdeling Communicatie. Als voorbeeld noemt ze het creëren van trots over een product.

“Een hypotheek is bijvoorbeeld niet direct een product waar je trots op kunt zijn, maar als je aan medewerkers laat zien dat er achter een hypotheek mensen zitten en wat een hypotheek voor mensen kan betekenen, dan laat je zo’n product leven. Dat maakt trots”, legt ze uit. “Onze missie is bankieren met een menselijke maat. We dagen medewerkers uit om klanten door die bril te benaderen en dat levert binnen een strak gereguleerd systeem best vaak geweldig maatwerk op. Dat laten we natuurlijk zien om anderen te inspireren om moeilijke zaken oplossingsgericht te benaderen.”

“Wat je communiceert moet wel passen in de toon van je andere uitingen en je moet op een strategisch niveau communiceren”

Het aanzetten van de trots van mensen kan ongelofelijk veel bijdragen aan hun werkgeluk, stelt Huijberts. “Bij PROOF laten we aan het begin van de week zien welk mooi werk we de week ervoor hebben afgeleverd of we tonen andere zaken waar we trots op zijn.”

Vreeburg deelt de mening van de anderen maar heeft wel een voorbehoud: “Ik kan best aardig schrijven. Maar wat je communiceert moet wel passen in de toon van je andere uitingen en je moet op een strategisch niveau communiceren.” Hij heeft daarom veel contact met zijn collega’s van Communicatie.

“Trots kan ongelofelijk veel bijdragen aan het werkgeluk”

Schrijnend

Vreeburg werkt voor een bedrijf in de technieksector. Hij vindt dat juist die sector veel meer bedrijfstrots mag uitstralen, ook om beroepen in de sector een beter imago te geven. In de technieksector is een schrijnend tekort aan vakmensen.

“Wij maken onderdeel uit van een grotere holding en horen bij een stichting die een studiefonds beheert voor kinderen van onze werknemers. Daar hebben we nooit iets mee gedaan bij de werving van personeel, maar dat doen we nu wel. Het is voor ons een manier om personeel binnen te halen.” Vreeburg geeft CHRO’s de tip mee om in het eigen bedrijf ook te kijken naar zulke ‘gouden eieren’. “Ze zijn er echt en vaak kijken ze je al recht in je gezicht aan. Zo logisch kan het zijn.”

Visie

Belangrijk voor de employee journey is dat de leiders erachter gaan staan en er een visie op ontwikkelen. Volgens Huijberts wordt het nog te vaak op het bordje van de CHRO gelegd en gaan de andere directieleden verder waar ze gebleven waren.

“Maar dat werkt niet. Leiderschap is een belangrijke factor in de employee journey en dat kan een CEO nooit delegeren”, zegt ze stellig. Van Nieuwkerk vertelt dat zij in het bedrijf, naast de CEO, de aanjager is en de hele executive board het leiderschap uitdraagt. Bij CroonWolter&Dros is de CEO accountable, maar “ik ben zijn rechterhand om te helpen aanjagen”, zegt Vreeburg.

Hoewel er aandacht is voor de mens achter de werknemer staat de employee journey onder druk

De CEO neemt volgens hem wel de hele directie mee in het proces. “Er is een agendapunt ‘Mens’. Daar wordt gesproken over eNPS-scores en de ontwikkeling van de werknemers. Een paar jaar geleden ging het bijvoorbeeld hoofdzakelijk nog over productiviteit. De organisatie is zo goed als de mensen die er werken. Daarom richten wij ons steeds meer op de ontwikkeling van onze mensen.”

Bij Van Leeuwen Pipe and Tube Group wordt er op directieniveau ook veel over gesproken. Als voorbeeld noemt Van Nieuwkerk de people review en succession planning. “Dat doen we nu tweemaal per jaar gestructureerd op een open en eerlijke manier.” Ook in de sustainability strategy is people een van de belangrijke pijlers . Ze ziet een duidelijke verschuiving in hoe belangrijk people worden gevonden voor de business, zo is het niet altijd meer de Finance Director die aanschuift bij meetings maar ook vaak de HR Director.

Direct contact

Eelsing voelt zich verantwoordelijk als het gaat om het aanjagen van het proces rond de employee journey bij de Volksbank. Daarbij voelt ze wel de steun van de CEO. “Als ik hulp vraag van de leiders, werken ze vol overgave mee. Dat is echt heel bijzonder”, vertelt ze. Een voorbeeld zijn de ‘Durf-te-vragen’-sessies die Eelsing samen met PROOF heeft ontwikkeld.

Daarin gaat de hele directie in gesprek met de mensen op de werkvloer. Die mogen vragen wat ze willen en de directieleden weten van tevoren niet wat de onderwerpen zijn. “Dat was in het begin erg wennen, maar nu vinden de directieleden het leuk”, zegt Eelsing. “Je ziet ook dat medewerkers dat waarderen. Ze merken dat ze serieus genomen worden en de directieleden voelen dat ze er echt voor hun medewerkers zijn.”

“Vroeger was het simpel: je kwam binnen in je korte broek en je ging weg wanneer je grijs was met een horloge van de baas”

Ook Vreeburg laat zijn CEO direct contact hebben met de medewerkers. Er wordt geluncht en bij die gelegenheid kunnen de mensen van gedachten wisselen met de topman en dat wordt erg gewaardeerd. Bij Van Leeuwen Pipe and Tube Group heeft de hele executive board veel contact met de medewerkers en zijn ze regelmatig in de 33 landen te vinden.

Van Nieuwkerk gaat zelf ook op pad om met medewerkers in gesprek te gaan. Als CHRO heeft ze daar een goede reden voor. Zo ontmoet ze vooral mensen met unieke skills. “Ik praat over hun werk omdat die groep heel belangrijk is, maar ze moeten ook zorgen dat ze zich blijven ontwikkelen. Daar ga ik het gesprek over aan.”

“Het is onze taak om de leiders te ondersteunen”

Empathie

Hoewel er aandacht is voor de mens achter de werknemer staat de employee journey onder druk, bijvoorbeeld door de coronapandemie of de oorlog in Oekraïne. Ook de krapte op de arbeidsmarkt speelt een rol. Al die disrupters vragen om flexibiliteit. Dezelfde flexibiliteit die leiders van hun medewerkers verwachten.

Het is daarom van belang dat managers eerlijk met hun mensen het gesprek aangaan, stellen de deelnemers aan het rondetafelgesprek. Je moet dingen blijven uitleggen en de vinger aan de pols houden. Voor leiders wordt empathie een steeds belangrijkere skill. Laat mensen voelen dat je meeleeft, maar zeg ook dat je niet alles op kan lossen.

Horloge van de baas

“Werknemers zijn geen homogene groep meer”, zegt Vreeburg. “Vroeger was het heel simpel: je kwam binnen in je korte broek en je ging weg wanneer je grijs was met een horloge van de baas. Dat is helemaal veranderd.”

Leiders komen er nu achter dat de mensen binnen hun bedrijf heel divers zijn met andere verwachtingen, andere behoeften en andere verlangens van hun loopbaan. Daar moeten ze op anticiperen. Een goed georganiseerde employee journey kan daar leidend bij zijn.