Rondetafel Employee Journey: “Ook uitstromen is wezenlijk onderdeel van de reis van de medewerker”

Door: Hans Veltmeijer Foto’s: Anko Stoffels

Sascha Becker schreef een boek over de employee journey, de medewerkersreis van oriënteren, solliciteren en onboarden via werken bij de organisatie tot en met de uitstroom. Ook dat laatste is een wezenlijk onderdeel van die reis, benadrukt hij. “Want je wilt merkambassadeurs hebben, en geen mensen die negatief over je organisatie praten.”

“In onze Raad van Bestuur staat de employee journey hoog op de agenda”

Hij identificeert zes belangrijke beïnvloedingsfactoren: leiderschap, interne communicatie, professioneel en persoonlijk leren en ontwikkelen, duurzame inzetbaarheid, een empowering environment en sociale dynamieken. Onder meer ‘een duidelijke HR-visie en een authentieke werkgeversbelofte’ dienen als stevig fundament rond de zes factoren. Om te bepalen wat in een organisatie de belangrijkste knoppen zijn om aan te draaien acht Becker een intern onderzoek nodig.

Coaching van studenten

Kjeld Aij, directeur Erasmus MC – Dijkzigt in Rotterdam, moet bekennen dat zijn organisatie vooral nog op het spoor van onboarden zit. Dat vindt hij onvoldoende en hij kijkt nu naar ‘het totale proces’.

Hard nodig, want van de verpleegkundigen en poli-assistenten ziet hij 35 procent binnen drie tot vijf jaar vertrekken. Sinds verpleegkundigen in opleiding worden gecoacht is de uitval onder deze groep toekomstige medewerkers geminimaliseerd. Wat een kleine interventie al niet kan doen.

Hij richt zich nu op meer coaching, betrokkenheid en aandacht, en niet alleen op het vakinhoudelijk inwerken van nieuwe medewerkers. De eerste echte leiderschapstraining wordt gewoonlijk pas na een jaar of zeven gegeven. Dat moet anders, vindt Aij, en heeft het onderwerp op de bestuurstafel gelegd.

“We moeten HR, marketing en communicatie als driehoek zien om dit succesvol te maken”

Authentiek leiderschap nodig

Melanie van Hemert, sinds twee jaar HR-directeur bij DPG Media, weet dat de employee journey in haar organisatie met een 7,6 wordt gewaardeerd. “We hebben een heel divers bedrijf, met onder meer radio, televisie, magazines, kranten en een drukkerij”, licht zij toe.

“De behoeften zijn allemaal anders. We voeren dus maatwerk en stimuleren leidinggevenden vooral in dialoog te gaan met hun medewerkers rondom hun carrièrepad, onder het mom ‘grip op je toekomst’. Het begin is er maar volledige adoptie kost tijd.” Ook zij merkt dat in een op zich honkvaste organisatie de jongere generatie sneller opstapt.

Haar collega, HR-directeur Olivier van Urk van PwC, stelt vast dat het qua leiderschap beter kan. “De gemiddelde partner wordt geselecteerd op inhoudelijke kennis en hoe dat commercieel weg te zetten. Maar te weinig op authentieke leiderschapskwaliteiten.”

Trainingen in leiderschap worden wel degelijk gevolgd, maar niet altijd gepraktiseerd. “We gaan daarom tools aanreiken zodat mensen in de praktijk ook die authentieke en verbindende leidinggevende worden. Dat is heel wat anders dan even een cursus afvinken.”

Intrinsieke interesse

Kjeld Aij ziet langzamerhand een welkome trendbreuk: niet alleen meer de beste specialisten of wetenschappers worden leidinggevenden. Ook jongere stafleden met natuurlijk leiderschap die meer over zachte skills beschikken en in staat zijn groepen te verbinden.

Hij heeft bij zijn komst ook zijn MT opgeschud, want hij zag dat mensen soms niet op de juiste posities zaten. Zijn hamvraag: hou je van mensen en hou je van het vak? “Je moet echt intrinsieke interesse hebben in waar je collega’s mee bezig zijn op de werkvloer. Als dat ontbreekt wordt het instrumenteler en raak je die verbinding kwijt.”

Gespreksleider Toine Al: “Hoe staat de employee journey op de agenda bij het MT?”

Aij: “Nu is dit het onderwerp van onze heidag maar structureel hebben we de employee journey nog niet goed op orde. We hebben een goed begin gemaakt.” Van Hemert: “We zijn met elk element van het model bezig en flink aan het investeren. We transformeren van print naar digitaal en daar past ook een investering in je mensen bij.”

Van Urk: “In onze Raad van Bestuur staat de employee journey hoog op de agenda.” Dat is maar goed ook, weet Becker want ‘als de top niet meegaat en niet intrinsiek gemotiveerd is om blijvend in de optimalisatie van de employee journey te investeren, kun je beter je budget aan iets anders besteden’.

Maar één carrièremodel

De standaardreis van de medewerker moet worden gemoderniseerd, vindt Van Urk. “We hebben nu maar één carrièremodel, maar de ambities zijn verlegd. Jongeren willen geen partner meer worden. Hoe ziet de journey er dan uit?

Het zou meer moeten gaan over ‘waarmee kunnen we jou verrijken’ dan over het toewerken naar een eindpunt. We praten al twintig jaar over het behouden van talent om nu vast te stellen dat we in The Great Resignation terecht zijn gekomen.”

Focus niet op behoud van talent maar op de ontwikkeling van talent, is zijn advies. “Dan komt er altijd een resultaat uit.”

Melanie van Hemert ziet de grootste uitdaging in het opbouwen van een dusdanig goede band met medewerkers, dat je ze als ambassadeurs los kunt laten, en mogelijk retour ziet. “Loslaten van talent, dát is leidinggeven”, haakt Becker daarop in. “Want als je talent optimaal faciliteert en continu in dialoog blijft, is loslaten soms de beste optie. Met de kans op een ‘boemerang-medewerker’.”

“Die wederkerigheid is zo belangrijk, anders krijg je teleurgestelde mensen. Dat is wel een verschil met de customer journey.”

Wederkerigheid

Allen worstelen met de term ‘employee journey’. “De bazen begrijpen deze managementtaal, maar de medewerker niet”, aldus Aij. “Die term hangt nu nog te dicht bij een Amerikaans concept. Als dit niet echt gaat leven, wordt het toch weer instrumenteel.”

De term insinueert afstand, een medewerker op reis, luxe. “Maar het moet van twee kanten komen”, benadrukt Melanie van Hemert. “Die wederkerigheid is zo belangrijk, anders krijg je teleurgestelde mensen. Dat is wel een verschil met de customer journey. Soms moet je als medewerker op je employee journey ook iets doen waar je geen zin in hebt.”

Olivier van Urk heeft ‘ook een allergie voor het woord journey’. “Het moet gaan over de ontwikkeling die iemand kan doormaken. Het moet ook wederkerig en doelgericht zijn, bijdragen aan de organisatie. Van lukraak ontwikkelen ben ik geen voorstander. Een cursus fotografie? Prima, maar niet bij ons.”

Meer maatwerk

Meer maatwerk is vereist, vindt hij. “We zijn nu de preferenties aan het meten onder de medewerkers, om tot meer doelgroepgerichte arbeidsvoorwaarden te komen. Hetzelfde geldt voor de employee journey. Een starter heeft een andere behoefte dan een vijftiger. Niet iedereen kan door dezelfde journey heen.”

Niet één journey, wel één visie, met de medewerker als belangrijkste waarde, poneert Sascha Becker. “We moeten goed nadenken over strategische doelgroepen en ‘the moments that matter’. Welke knop zetten we aan? Bij vaderschap kunnen bijvoorbeeld de ambities minder worden, maar vijf jaar later zijn die ambities er weer. Een time out zou mogelijk moeten zijn.”

Kjeld Aij merkt op dat in Nederland gewoonlijk wordt ingezet op het aantrekken en behouden van de high potentials en dat de overige 80 procent van de medewerkers veel minder aandacht krijgt. Hij ziet daar nu wel langzaamaan verandering in komen. Maar pas op met het indelen in groepen en kaders, waarschuwt Melanie van Hemert. “Het gevaar van stereotypering is groot, waardoor je divers talent kunt verliezen.”

“Loslaten van talent, dát is leidinggeven. Met de kans op een ‘boemerang-medewerker’”

Businessbrede verantwoordelijkheid

“Hoe neem je de leidinggevende mee in dat proces van maatwerk tijdens de employee journey?”, vraagt Toine Al.

Door middel van trainingen waarin de nadruk ligt op de regie van de medewerker, vinden de drie directeuren. “En vertrouw de medewerkers om zelf dat pad uit te stippelen”, zegt Van Hemert.

Olivier van Urk heeft een stappenplan paraat waarin de leidinggevende handvatten krijgt om tot verbinding te komen met de medewerker. Dat laatste is ‘de basis’. Als dat niet lukt, acht hij de missie kansloos. Ook Kjeld Aij wijst op de voorwaarde voor leidinggevenden om goed met mensen om te kunnen gaan.

En wie houdt de leidinggevende een spiegel voor? Bij PwC is dat het Human Capital Team van Van Urk, en soms een onafhankelijk observer. Bij DPG Media neemt Van Hemert met HR in de beginfase de regie in nauwe samenwerking met communicatie, op weg naar een ‘businessbrede verantwoordelijkheid’. Van Urk: “Ja, van het totaal van de journey zijn we allemaal eigenaar, inclusief de medewerkers.”

Interne communicatie

Dat vereist communicatie, vooral interne communicatie. Op dat vlak blijkt nog een wereld te winnen. Dichter bij elkaar komen, agenda’s afstemmen, samen optrekken, kennis delen. Van Urk: “HR, communicatie en ook finance moeten van hun eiland af.”

Aij ziet in zijn organisatie de externe communicatie als een geoliede machine, maar intern sijpelt de boodschap vaak nog niet door tot werkvloerniveau. “We moeten HR, marketing en communicatie als driehoek zien om dit succesvol te maken.” Hij pleit ervoor om medewerkers interne communicatie ook uit de business te laten komen. “Dan snappen ze waar de organisatie naartoe wil en kunnen ze waarde creëren.”

Van Urk stelt vast dat interne communicatie vaak niet aan de directietafel zit en noemt dat een gemiste kans. Van Hemert wijst erop dat goede interne communicatie ook buiten landt en zo de externe communicatie versterkt.

“In onze Raad van Bestuur staat de employee journey hoog op de agenda”

Diversiteit

Kjeld Aij was tijdens deze rondetafel vooral getriggerd door de interne communicatie en gaat daar snel mee aan de slag. Olivier van Urk wil zich hard maken voor meer authentiek leiderschap, met ruimte voor kwetsbaarheid. Melanie van Hemert heeft diversiteit op haar netvlies aan het einde van het gesprek.

“DPG is nog heel wit, dat vraagt om een andere employee journey. Werkgevers zijn er voor alle talenten. We moeten de employee journey zodanig onder de loep nemen dat we aantrekkelijk worden voor mensen van alle culturen en achtergronden. Dat trekt ook weer anderen aan en zo word je vanzelf diverser.”