Rondetafel HR Transformation: “In de boardroom besodemieteren en belazeren we elkaar”

Inleidend spreker Hylke de Cock, medeoprichter van Partners in Leiderschap, heeft zowel in zijn huidige rol als in zijn tijd bij corporates als Philips veel transformaties van dichtbij meegemaakt. “Wat ik miste in de veranderingsprocessen bij corporates was de verbinding van de harde kant  met de menskant”, zei de Cock. Met Partners in Leiderschap probeert De Cock deze kanten te verbinden. Centraal in zijn model staat het begrip Accountability. “Accountability is rekenschap afleggen voor de dingen waar je eigenaarschap voor neemt. We gaan van after naar before the fact”, zegt De Cock. Door mensen niet achteraf af te rekenen, maar eigenaarschap te geven denkt De Cock een betere verbinding tussen werknemer en bedrijf te creëren. Volgens hem kan accountability op allerlei niveaus worden toegepast. “Van het individu tot aan wereldvrede.”

 

 

Eén van de deelnemers betwijfelt of het mogelijk is om iedereen betrokken te laten voelen bij een organisatie. Volgens een onderzoek van IBM dat de deelnemer aanhaalt maakt 60 procent van de werknemers de gang naar kantoor  louter vanwege het loon. De deelnemer vertelt zelf in een extreem procesmatige organisatie te werken waar mensen gemakkelijk vervangbare pionnen  zijn. “Dan is er nul accountability”, concludeert hij. Ook de Gallop-studie concludeert dat wereldwijd maar 13 procent van de werknemers ‘engaged’ is met zijn baan, terwijl dit percentage in Nederland op een eveneens schamele 24 ligt. Enkele aanwezigen zetten vraagtekens bij de genoemde cijfers. “Sommige bedrijven zijn misschien te groot. Dan kunnen mensen hun individuele bijdrage aan het geheel niet meer overzien”, meent een deelnemer. Een ander oppert dat mensen vaak ook status en trots ontlenen aan een positie of een werkgever. Terwijl een derde deelnemer memoreert dat zij ooit betrokken was bij een bedrijfsfaillissement waar  mensen twee maanden doorwerkten zonder zekerheid. “Uiteindelijk begint verbondenheid bij een baan die iemand leuk vindt om te doen”, concludeert een andere deelnemer. 

 

 

De vraag rest of er meer betrokkenheid gecreëerd kan worden middels reorganisaties of transformaties. Veel van de aanwezigen concluderen dat reorganisaties vaak op korte termijn succesvol zijn, maar dat na verloop van tijd de kosten weer oplopen. De Cock ziet reorganisaties dan vaak ook als “korte suikers”. Aan de hand van een resultatenpiramide probeert hij uit te leggen waar het volgens hem vaak misgaat bij reorganisaties. “Mensen beginnen vaak bovenaan de piramide bij resultaten. Ze willen een bepaald resultaat zien, bijvoorbeeld minder kosten, en ondernemen vervolgens acties. Ze vergeten echter te werken aan overtuigingen die lieven”, aldus De Cock. Volgens hem zijn overtuigingen gestoeld op ervaringen. Wie verandering wil moet dus de juiste ervaringen aanreiken volgens De Cock. “Als je als organisatie zegt dat klantenservice op 1 staat, maar je in de management summary vervolgens alleen maar financiële indicatoren bespreekt ben je niet geloofwaardig.” In de ogen van De Cock moet je de piramide daarom van onderop benaderen om betrokkenheid.  Daarnaast moet iedereen in de organisatie dezelfde kernresultaten  voor ogen hebben. Kernresultaten kunnen financieel zijn, maar ook betrekking hebben op veiligheid of klantenservice. Volgens de medeoprichter van Partners in Leiderschap is er in weinig organisaties overeenstemming over de kernresultaten. “Dat is wel nodig om kernresultaten te kunnen koppelen aan het zelf nemen van verantwoordelijkheid”

 

Veel aanwezigen werpen tegen dat mensen vaak geen verantwoordelijkheid durven te nemen vanwege de angst voor falen of de aanwezige afrekencultuur. Een HR-directeur geeft het voorbeeld dat hij een project wilde implementeren. “Vrijwel iedereen was bereid om mee te praten, maar niemand wilde de leiding op zich nemen. Het kostte namelijk tijd naast de ‘echte’ baan. Ik vond dat onbegrijpelijk als je 450 HR-mensen tot je beschikking hebt.”  Een ander herkent de terughoudendheid. “Reorganisaties probeer je vroeg te communiceren zodat je mensen kunt stimuleren aan hun eigen toekomst te werken. We bieden een employability center, gesprekken met coaches. Maar uiteindelijk is het net als met sporten. Mensen gaan het pas doen als ze zelf willen.” Een ander verhaalt dat hij ooit een Duitse manager aansprak op het onderpresteren van zijn afdeling en vroeg waarom hij niet eerder over de situatie was geïnformeerd. “U heeft het mij niet eerder gevraagd”, luidde het antwoord.  

 

Een andere aanwezige merkt op dat zij daarom heilig gelooft in “hire for attitude, not for skills”. “Houding overstijgt zelf nationaliteiten, zolang de bedrijfscultuur maar sterk is.” Kortom, een bereidwillige houding tot verandering is de sleutel tot dynamiek in een organisatie. Een andere CHRO stelt dat leiders een belangrijke rol hebben in het creëren van ruimte om te falen. “Je moet er aan bijdragen dat mensen hun bijdrage kunnen leveren”, vat de CHRO puntig samen.  Een tafelgenoot betoogt dat leiders ook nooit de realiteit mogen verbloemen. “De boodschap is niet altijd leuk, maar moet begrepen worden.” De Cock vult aan dat de boodschap niet alleen begrepen, maar ook omarmd moet worden. “De beoogde verandering moet steun hebben van iedereen.” Soms is deze realiteit niet prettig, bijvoorbeeld omdat er gedwongen ontslagen vallen. In de tussentijd wil je wel dat mensen in een zo prettig mogelijk omgeving zich blijven inzetten. Volgens een HR-directeur is in alle situaties de crux dat “mensen met respect behandeld willen worden”. 

 

 

 

 

 

Veel gespreksgenoten delen de visie dat veel leiders in hun weg naar de top zich kwalijke eigenschappen hebben aangeleerd. Omdat zij deze kwalijke eigenschappen linken aan hun succes zullen zij deze niet snel veranderen. Een van de HR-directeuren geeft aan dat hij, na het nuttigen van twee wijntjes, zijn CEO aansprak op zijn gedrag. “Waarom gedraag je je als een hond?”. “Omdat ik zo denk dingen gedaan te krijgen”, was het antwoord. Dit gesprek bleek een startschot voor het formuleren en doorvoeren van een nieuwe set aan waarden binnen het bedrijf. Hierop betoogt een deelnemer dat “pure menselijkheid” uiteindelijk een belangrijke kwaliteit is om iets gedaan te krijgen in een bedrijf.

 

“Er worden managementboeken volgeschreven met modellen. De arbeider in de fabriek gelooft er niks van en hij heeft gelijk. In de boardroom besodemieteren en belazeren we elkaar met gelul”, zegt de deelnemer vurig. Peter Bakker, voormalig CEO van TNT, is volgens hem een voorbeeld van iemand die deze menselijkheid wist uit te dragen. “Hij stond voor zijn mensen en wist tegelijkertijd dat er belangrijkere zaken in de wereld waren dan pakketjes rondbrengen.” Zaken tastbaar blijven maken en terugbrengen tot de juiste proportie, zo luidt de conclusie, blijft van onschatbare waarde.